Visit https://ebookluna.

com to download the full version and

explore more ebooks

The Digital Transformation of Supply Chain

Management 1st Edition - eBook PDF

_____ Click the link below to download _____

https://ebookluna.com/download/the-digital-
transformation-of-supply-chain-management-ebook-pdf/

Explore and download more ebooks at ebookluna.com

Here are some recommended products that might interest you.
You can download now and explore!

The Digital Supply Chain 1st Edition - eBook PDF

https://ebookluna.com/download/the-digital-supply-chain-ebook-pdf/

ebookluna.com

(eBook PDF) Operations Management in the Supply Chain 7th

Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-in-the-
supply-chain-7th-edition/

ebookluna.com

(eBook PDF) Operations And Supply Chain Management The

Core 3th

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-and-supply-chain-
management-the-core-3th/

ebookluna.com

(eBook PDF) Supply Chain Management for Engineers

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-supply-chain-management-for-
engineers/

ebookluna.com
(eBook PDF) Operations and Supply Chain Management: The
Core 4th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-and-supply-chain-
management-the-core-4th-edition/

ebookluna.com

Operations and Supply Chain Management: The Core 4th

Edition (eBook PDF)

https://ebookluna.com/product/operations-and-supply-chain-management-
the-core-4th-edition-ebook-pdf/

ebookluna.com

(eBook PDF) Operations and Supply Chain Management: The

Core 5th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-and-supply-chain-
management-the-core-5th-edition/

ebookluna.com

(eBook PDF) Operations and Supply Chain Management: The

Core 5th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-and-supply-chain-
management-the-core-5th-edition-2/

ebookluna.com

Operations and Supply Chain Management for the 21st

Century (eBook PDF)

https://ebookluna.com/product/operations-and-supply-chain-management-
for-the-21st-century-ebook-pdf/

ebookluna.com
THE DIGITAL
TRANSFORMATION OF
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
This page intentionally left blank
THE DIGITAL
TRANSFORMATION OF
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

MICHELA PELLICELLI
Department of Economics and Management, University of
Pavia, Italy
Elsevier
Radarweg 29, PO Box 211, 1000 AE Amsterdam, Netherlands
The Boulevard, Langford Lane, Kidlington, Oxford OX5 1GB, United Kingdom
50 Hampshire Street, 5th Floor, Cambridge, MA 02139, United States

Copyright Ó 2023 Elsevier Inc. All rights reserved.

No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any

means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information
storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Details on
how to seek permission, further information about the Publisher’s permissions policies
and our arrangements with organizations such as the Copyright Clearance Center and the
Copyright Licensing Agency, can be found at our website: www.elsevier.com/permissions.

This book and the individual contributions contained in it are protected under copyright
by the Publisher (other than as may be noted herein).

Notices
Knowledge and best practice in this field are constantly changing. As new research and
experience broaden our understanding, changes in research methods, professional
practices, or medical treatment may become necessary.

Practitioners and researchers must always rely on their own experience and knowledge in
evaluating and using any information, methods, compounds, or experiments described
herein. In using such information or methods they should be mindful of their own safety
and the safety of others, including parties for whom they have a professional
responsibility.

To the fullest extent of the law, neither the Publisher nor the authors, contributors, or
editors, assume any liability for any injury and/or damage to persons or property as a
matter of products liability, negligence or otherwise, or from any use or operation of any
methods, products, instructions, or ideas contained in the material herein.

ISBN: 978-0-323-85532-7

For information on all Elsevier publications visit our

website at https://www.elsevier.com/books-and-journals

Publisher: Joseph P. Hayton

Acquisitions Editor: Kathryn Eryilmaz
Editorial Project Manager: Andrae Akeh
Production Project Manager: Stalin Viswanathan
Cover Designer: Vicky Pearson Esser

Typeset by TNQ Technologies

Contents

Introduction ix

PART 1 Drivers and effects of digital transformation

on the supply chain

1. Toward a new way of thinking 3

1.1 Platforms and network effects 3
1.2 The evolution of digital transformation 9
1.3 Digital transformation is an everlasting changing strategy 14
1.4 The definition of “supply chain” 21
1.5 Supply Chain Management 25
References 31

PART 2 Digital technology solutions for managing

the supply chain

2. A long road to maximizing efficiency 37

2.1 The Digital Supply Network (DSN) 37
2.2 A digital thread 37
2.3 The rise of industry 4.0 and the DSN 38
2.4 Impacts of technology disruption 39
2.5 The DSN capabilities 40
2.6 Industry 4.0 or The Fourth Industrial Revolution 42
2.7 Industry 4.0 technologies: the main categorizations in the literature 44
2.8 Progress made possible by Industry 4.0 50
2.9 The road ahead 58
2.10 Industry 4.0 technologies during the COVID-19 pandemic crisis 58
References 60

3. Supply chain 4.0. rewriting the rules 63

3.1 Enabling technologies 63
3.2 Supply chain 4.0 and market-driven strategies 64
3.3 How the supply chain has been transformed 68
3.4 Key benefits of supply chain 4.0 70
3.5 Toward Smart manufacturing and Smart factory 72
References 82

v j
vi Contents

4. The need for a different approach 85

4.1 Transportation evolution 85
4.2 Warehouse transformation 86
4.3 Warehouse robotics 88
4.4 Logistics 90
4.5 Procurement 4.0 93
4.6 The sourcing process 95
4.7 The purchasing process 96
4.8 Toward a new model of procurement 98
References 100

5. Managing the supply chain: technologies for

digitalization solutions 101
5.1 The irresistible march of technological disruption 101
5.2 Digital technologies are reshaping supply chains 103
5.3 Cloud computing 104
5.4 Big Data 107
5.5 Internet of Things (IoT) 109
5.6 Blockchain 120
5.7 Robotics 126
5.8 Additive Manufacturing and 3D printing 129
5.9 Autonomous Vehicles (AV) and Intelligent Transport Systems (ITS) 131
5.10 Artificial Intelligence (AI) 134
5.11 Co-creation 145
5.12 Digital Value Chain (DVC) 147
References 147

PART 3 Global supply chain and global strategies

6. Waves of disruption have undermined but not defeated

globalization 155
6.1 The first waves of globalization: 1980’s and 1990’s 155
6.2 Offshoring has become a vital part of global strategies 164
6.3 The great variety of models 169
6.4 ‘Old’ providers emerging as new competitors 173
6.5 The main technological disruptors 176
6.6 Managing a supply chain under uncertainty 184
6.7 Has COVID-19 and Russia’s invasion of Ukraine brought
down globalization? 190
6.8 Russia’s invasion: a tipping point in globalization 191
References 193
Contents vii

PART 4 The Effects on the Supply Chains of

COVID-19 and the Russia’s Invasion of Ukraine

7. Never so much attention to the digital transformation of

supply chains 199
7.1 Unexpected speed 199
7.2 COVID-19 rolls the dice again 201
7.3 Unprecedented in history 203
7.4 Running out of steam 204
References 210

8. War in Europe: another blow to the global supply chains 213

8.1 Russia’s invasion of Ukraine: another blow to the global supply chains 213
8.2 Lessons for business leaders 216
8.3 How to respond to war disruptions 218
8.4 Take a step back to go further on global supply chain rebound 223
References 225

PART 5 How businesses reacted to disruptions

of supply chains

9. Business models at a crossroads: the post-crisis cleanup 229

9.1 The risks of supply chain disruptions 229
9.2 Be more ‘resilient’ 232
9.3 Refitting the business 241
References 253

Index 257
This page intentionally left blank
Introduction

Why this book now

For some time now, my research has focused on the progress made by
Supply Chain Management (SCM), thanks to digital technologies and the
ongoing evolution in global supply chains. I was preparing a publication
when, in 2020, a phase of very strong change began that broadened my in-
terests. The Fukushima nuclear disaster almost 10 years earlier had already
highlighted the vulnerability of supply chains to unforeseen events, but
the explosion of the coronavirus pandemic and Russia’s subsequent invasion
of Ukraine have changed the scene far more deeply.
While what supply chain managers had learnt during the coronavirus
pandemic was becoming the ‘new normal’ and we were moving toward a
humanitarian and economic crisis, a new mindset had emerged. Global sup-
ply chains had been strained, which made it urgent for policies that would
lessen disruptions and intensify resilience. In the economic literature, new
expressions have been used more and more frequently, such as reshoring
vs. onshoring, inshoring vs. outsourcing, resilience vs. robustness, preparing
for ‘just-in-case’ vs. ‘just-in-time’ delivery, and new words such as deglob-
alization have appeared. Companies have had to rethink most of their busi-
nesses and to develop new competencies. Old rules are not completely
obsolete, but used on their own they are inappropriate for surviving and
prospering in a fast-changing environment.
Starting from these premises, I decided to review what I had already
written and explore the impact of new events on the challenges and policies
posed by SCM.

What this book is about?

The purpose of this book is to review the foundation of SCM and
discuss how it can deal with the recent waves of change by using digital tech-
nologies for more efficiency, profitability, and resilience. The book provides
an understanding of the breathtaking shift in traditional industries and the
resulting significant implications for SCM. The basic message is that the
new social and economic environment requires a totally new strategic man-
agement mindset.

ix j
 Visit https://ebookluna.com
now to explore a diverse
collection of ebooks available
in formats like PDF, EPUB, and
MOBI, compatible with all
devices. Don’t miss the chance
to enjoy exciting offers and
quickly download high-quality
materials in just a few simple
steps!
x Introduction

Key definitions and events

1. Digital transformation is the process of using digital technologies to
reinvent a business to be more responsive to market demands.
With digital transformation, the company “starts with a blank sheet”,
and by integrating new technologies it redesigns its activities, prod-
ucts, and services. It represents a path, a journey, with different objec-
tives that depend on the industry to which the company belongs. The
path must be accompanied by a process of change management both
to overcome the normal resistance of the organization and adapt this
to the transition.
2. “Supply chain management (SCM) is the handling of the entire pro-
duction flow of a good or service to maximize quality, delivery,
customer experience and profitability” (IBM, 2022). “By managing
the supply chain, companies can cut excess costs and deliver products
to the consumer faster” (Fernando, 2022). SCM has greatly benefited
from digital transformation.
3. Digital transformation in SCM: It is not only the use of modern tech-
nology to increase efficiency and productivity, reduce risks, and
leverage new opportunities; it is also a profoundly new way to drive
the company. “Digital transformations are a long game” .. .. “The
point of digital transformation isn’t to become digital. It’s actually
to generate value for the business” (Smaje, Zemmel, 2022).
4. In recent years, some events have accelerated the digital transforma-
tion in SCM, which has taken center stage in business strategies. The
Fukushima nuclear disaster (the earthquake and subsequent tsunami
on the west coast of Japan), the coronavirus pandemic, and the war
in Ukraine have had a common denominator in the disruption of
supply chains, prompting the need to restore their resilience. A
new age of SCM has begun in which a long journey toward resilience
needs to continuously reconfigure business processes in a fast-
changing environment.
5. Digital transformation has been ongoing for decades, but it got a
boost when the coronavirus pandemic broke out and a lot of people
around the world moved online. With Internet access, students and
employees forced to stay home in isolation carried out their normal
activities remotely. At the same time, many companies adopted dig-
ital business models to manage all stages of the value chain. Fast and
Introduction xi

reliable connectivity facilitated interactions between machines, peo-

ple, and organizations, prompting adaptation to the disruption of
supply chains.
6. Just when the global economy was supposed to complete its recovery
from COVID-19, the largest war on European soil for almost 80 years
has undermined global economic prospects. Russia’s invasion of
Ukraine has contributed further to disrupt global supply chains in a
more geographically limited way but with stronger consequences and
a slower recovery of resilience than was the case at the end of the most
acute phase of COVID-19, thereby accelerating the shift from global
to regional, and even local, sourcing.
7. Globalization refers to the increase in the flows of trade, money, peo-
ple, and ideas among countries beginning with the end of World War
II. Globalization of supply chains means instead that, thanks to the
ease of exchanges between countries, a product sold in one country
can be the sum of components, modules, and services produced in
various parts of the world, even when there is a great distance be-
tween the countries involved. The former is a powerful trend of in-
ternational trade, while the latter is the “blood vessel system” that
makes it possible. Globalization and supply chain are therefore strictly
connected. Since the last decade, more frequent and intense supply
chain disruptions have undermined globalization, leading to the
widespread belief that globalization will suffer a decline, although
the forces that support it will not be defeated.

The structure of the book

The book is organized into five key parts and nine chapters.
Part One (Chapter 1) is about the drivers of digital transformation and
their effects on the supply chains; Part Two (Chapters 2 to 5) is about the
digital technology solutions for managing the supply chains; Part Three
(Chapter 6) deals with the evolution of the global supply chain and global
strategies; Part Four (Chapters 7 and 8) discusses the effects on the supply
chain of the recent wave of disruptions; and Part Five (Chapter 9) discusses
how businesses have reacted to disruptions of supply chains.
Some chapters (such as Chapter 6) can be read as a stand-alone complete
set of concepts, while others are closely connected with each other (such as
xii Introduction

Chapters 2 to 5). Each chapter leads, one step at a time, toward a better un-
derstanding of the new tools available today and the need for a new
approach.
Chapter 1 gives special attention to Digital transformation (DT) as an
everlasting changing strategy. Amazon, Airbus, Dell, and Walmart have
rewritten the rules of competition in their industries, demonstrating that
the supply chain can be a strategic differentiator. For its part, the academic
literature has identified four tiers of DT and five domains of strategy that
DT is changing. To highlight the concepts introduced, the chapter recalls
how Netflix’s original DVD service defeated the leading position of Block-
buster. Facing an absolute dominator in the retail distribution of movie
rentals, Netflix decided to attack Blockbuster by offering customers a
completely new value proposition based on the introduction of new tech-
nologies, among which DT was the most important.
Chapter 2 focuses on the impacts of digital technology solutions and is
divided into three parts. The first deals with the progress brought by the
Digital Supply Network (DSN) and discusses its main capabilities. The sec-
ond gives evidence of progress made possible by the rise of Industry 4.0,
which involves a radical shift in how production currently operates and
has many impacts on the supply chain. The process is driven by technologies
such as Cloud computing, Big Data, the Internet of Things, Blockchain,
Robotics, Additive Manufacturing and 3D printing, Autonomous Vehicles
and Intelligent Transport Systems, Artificial Intelligence (AI), Co-Creation,
and the Digital Value Chain (DVC). The third part warns that there is still a
lot of hurdles to overcome in fully deploying automation in the supply
chain. Industry 4.0 is still far from being fully realized. In fact, many com-
panies are still at the early stages of exploring its possibilities and implement-
ing the information sharing necessary to achieve sharp-witted SCM.
Chapter 3 examines how Supply Chain 4.0 technologies are rewriting
the rules of SCM. One of the main advantages is overcoming the lack of
transparency, in which a segmented supply chain is found in independent
silos that do not communicate with each other. With Industry 4.0 technol-
ogies, the boundaries between silos disappear, and every link between them
becomes visible to all players in the supply chain. Other main benefits of
transitioning to a digitized, automated, and fully interconnected supply
chain are identified. The adoption of digital technologies allows companies
to obtain and analyze data in real time, providing relevant information to the
production systems, which leads the way to advanced manufacturing,
known as Smart manufacturing and Smart factory. Under Smart factory
Introduction xiii

management, the traditional distinction between production planning and

production management disappears since the machines constantly exchange
information about the production process. An essential requirement to
compete in the digital age is close cooperation among the various functions
of the enterprise and communication among the various parts of the supply
chain.
Chapter 4 surveys the evolution of transportation, warehousing, logistics,
and procurement under Supply Chain 4.0 technologies, which bring many
advantages. For instance, new technologies applied to trucking help in
choosing the best routes to reach a destination, which is not a simple process
as various elements need to be considered: speed limits that are different
from one road section to another, the risks of traffic congestion, weather
conditions, temporary road closures, and fuel costs. Warehouse transforma-
tion benefits from a wave of technological innovation that includes
Robotics, Augmented Reality, Autonomous Vehicles, sensor technology,
and the Internet of Things. In recent years, due to the introduction of Smart
technologies, which are ‘intelligent’ systems capable of controlling processes
autonomously, without human intervention, logistics has undergone a pro-
found evolution from a simple operational function of the company to a
means of carrying out advanced planning processes. Digital technologies
have also brought significant advances in procurement made possible, thanks
to the greater transparency of supplier/buyer transactions afforded by con-
necting the physical and digital worlds. Thanks to new technologies, strong
advances have been made in the two parts of the procurement process:
sourcing and purchasing.
Chapter 5 notes that the introduction of digital technologies in SCM has
forced companies to review and reconsider all their operations. The amount
of information about internal and external processes has grown dramatically,
increasing the efficiency in all management areas, especially in SCM. Using
the latest digital technologies e from Cloud computing to the Internet of
Things, from Blockchain to Artificial Intelligence e to increase cost-
effectiveness has become a must. This chapter examines the main features
of, and the main advantages from, the use of digital technologies to manage
the supply chains and making them a competitive weapon.
Chapter 6 provides a historical perspective on outsourcing and offshoring
and on recent waves of disruptions. Over the past 30 years, globalization has
been at the center of interest of many companies attracted by the rapid
development of demand in some countries, especially China and India.
Thanks to the low cost of labor in developing countries, these companies
xiv Introduction

have made significant profits. Offshoring has quickly become a vital part of
global strategies. However, starting from the financial crisis of 2008-2009,
the scene has changed. Rising protectionism, the trade war between China
and the United States, and recent radical changes to industries and markets
have slowed the pace of growth. Reshoring has become a buzzword and the
nature of globalization has changed, requiring managers to change their
entire approach to the design and management of supply chains.
Chapter 7 explores the role of the coronavirus pandemic on the manage-
ment of supply chains. The rapid spread of the epidemic throughout the
world has been an unprecedented phenomenon, which has rapidly created
a mismatch between supply and demand challenging the management of
supply chains. Factory closures have stopped production by creating bottle-
necks and shortages at various points in the supply chains, and the transport
crisis has exacerbated the situation. Many firms have shifted their production
closer to home and raised prices.
Chapter 8 addresses the key challenges that Russia’s invasion of Ukraine
poses to the global supply chains. This chapter was written when the
Russia-Ukraine conflict had been going on for about three months. It
was difficult to predict how the conflict would evolve, but some effects
on supply chains were already evident and destined to last. Many companies
have been forced to rethink their supply chains built over decades. The war
has brought to the surface the vulnerability of supply chains and accelerated
the shift of the critical phases of their activities from global to regional, and
even to local. Global supply chains in some sectors are closely intertwined
and feed production that has difficult-to-replace components. The invasion
added further pressure to the global logistics and transportation network, also
creating a spillover effect.
Chapter 9 looks at how businesses have reacted to various types of supply
chain disruptions. The process is no different for anyone facing risk and un-
certainty: first, identify the vulnerability, and second, be more resilient.
There are many key strategies to make supply chains more resilient without
weakening their competitiveness, such as building inventories faster than
building factories, reshoring or onshoring, diversifying supply bases, devising
a new business model, accelerating technological innovation, and rethinking
the trade-off between product variety and flexible production capacity. This
chapter distinguishes between ‘resilience’ and ‘robustness’. Resilience refers
to the ability to return to normal operations after a disruption, while robust-
ness refers to the ability to maintain operations during a crisis. It also distin-
guishes between ‘just in time’ and ‘just in case’, the former being more
Introduction xv

appropriate in times of intense supply chain disruptions. At the end, a ques-

tion is asked: why do disasters often find the MNCs unprepared? Psychol-
ogists have an answer. The problem is often not the inability to predict
but the inability to react to the perception of a risk. This may explain
why organizations, that have considerable means to scrutinize the horizon
and protect themselves from large risks, have been slow to react to the effects
of the pandemic, thereby worsening the effects of supply chain disruptions.

References
Fernando, J. (2022). Supply Chain Management (SCM), Investopedia, January 29. https://www.
investopedia.com/terms/s/scm.asp#:w:text¼of%20a%20product.-,By%20managing
%20the%20supply%20chain%2C%20companies%20can%20cut%20excess%20costs,the
%20inventories%20of%20company%20vendors.
IBM. (2022). What is supply chain management? https://www.ibm.com/topics/supply-chain-
management.
Smaje, K., & Zemmel, R. (2022). Digital Transformation on the CEO agenda, May 12.
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/digital-
transformation-on-the-ceo-agenda.
This page intentionally left blank
 PART ONE

Drivers and effects of

digital transformation
on the supply chain

1 j
This page intentionally left blank
 CHAPTER ONE

Toward a new way of thinking

1.1 Platforms and network effects
What is the secret to the success of Uber, Airbnb, Amazon, and Apple?
All these companies disrupted their markets when they entered them and
started their path to becoming industry leaders. These pioneering businesses
are built on platforms. What each of them has in common is that the value
they provide to customers increases as they take off and bring in more users.
The concept of the platform has become a fundamental one for the innova-
tion of business processes, having a radical impact on the way product devel-
opment as well as the entire innovation process is conceived, including
relationships with suppliers and customers (Clark & Fujimoto, 1991).

1.1.1 Definition of platform

The platform concept is considered an essential foundation to improve new production
opportunities through new automation forms and new organizational structures; to in-
crease market orientation and innovation; and to achieve additional quality improve-
ments (Wilhelm, 1997).
Researchers (Robertson & Ulrich, 1998) define a platform as a collection
of assets, components, processes, knowledge, people and relationships shared
by a set of products.1

1
The platform concept has been widely discussed in the literature, leading to many definitions with
only small variations. According to Schenkl et al. (2011), “A platform is defined as a set of corporate
values of the category’s components (parts, production tools, electric circuits and software), processes
(development processes and production processes, supply-chain), knowledge (developmental know-
how and production technologies) as well as humans and networks. A platform can be used in several
generations of products”. As the authors argue, it can be considered as “a technical system for standa
rdization including both technical and organizational aspects. It is a module that can be used in a wide
range of products. The platform has degrees of freedom to be adapted to application specific requ
irements”. Meyer and Lehnerd (1997) define a product platform as “a set of subsystems and interfaces
that form a common structure from which a stream of derivative products can be efficiently develo
ped and produced”. “A platform is a group of technologies that are used as a base upon which other
applications, processes or technologies are developed. In personal computing, a platform is the basic
hardware (computer) and software (operating system) on which software applications can be run”
(Techopedia, 2020).

The Digital Transformation of Supply Chain Management

© 2023 Elsevier Inc.
j
ISBN: 978-0-323-85532-7
https://doi.org/10.1016/B978-0-323-85532-7.00006-2 All rights reserved. 3
 Visit https://ebookluna.com
now to explore a diverse
collection of ebooks available
in formats like PDF, EPUB, and
MOBI, compatible with all
devices. Don’t miss the chance
to enjoy exciting offers and
quickly download high-quality
materials in just a few simple
steps!
4 The Digital Transformation of Supply Chain Management

In IT, a platform is any hardware or software used to host an application

or service. An application platform, for example, consists of hardware, an
operating system, and coordinating programs that use the instruction set
for a particular processor or microprocessor. In this case, the platform creates
a foundation that ensures the object code will execute successfully (Bigelow
& Rouse, 2021).
A platform strategy provides advantages for the globalization process,
such as greater flexibility between plants, cost reduction achieved by using
resources on a global scale, increased use of plants, and a reduction in the
number of platforms on a world-wide basis (Muffatto, 1999). The ability
to get products to market faster is a key competitive advantage. “An effective
method for gaining this advantage is to develop product platform architec-
tures” (Martin and Ishii, 2000).
The development of products based on the platform approach is consid-
ered an important success factor in many markets. “By sharing components
and production processes across a platform of products, companies can
develop differentiated products efficiently, increase the flexibility and
responsiveness of their manufacturing processes, and take market share
away from competitors that develop only one product at a time” (Robertson
& Ulrich, 1998). “The benefits include increased engineering efficiency,
higher solution reliability and reduced direct costs” (Karandikar & Nidamar-
thi, 2007).
Some other researchers (Cusumano et al., 2019), after stating that a plat-
form “connect[s] individuals and organizations for a common purpose or to
share a common resource”, distinguish three types of platforms.
• ‘Ideological platforms’: “ideas or policies that bring people together for a
common goal”.
• ‘Physical platforms’: “on which people catch trains, designated areas that
bring people together to access a shared mode of transportation”.
• ‘Product platforms’: that companies create with “common components
and subsystems that different engineering groups within the firm and its
supply chain (such as automakers or aircraft manufacturers) can use to
build ‘families’ of related products more efficiently than building each
product from scratch”. The usefulness of an industry platform can
grow through the power-of-network effect.
At least three factors are driving the industry’s move to platforms: new
infrastructure and technology, richer and more visible logistics data, and
relentless pressure to reduce costs.
Toward a new way of thinking 5

1.1.2 What is the network effect?

“The network effect is a phenomenon whereby increased numbers of people or
participants improve the value of a good or service”.
(Banton, 2021).

The standard definition refers to “an increase in consumer benefits due to

an increase in the number of others consuming the network good” (Spulber,
2008).
The Internet is an example of the network effect. Initially, there were
few users on the Internet since it was of little value to anyone outside of
the military and some research scientists. As more people started using the
Internet, the content of the information and services exchanged increased,
and this attracted more users. The more their number grew, the more the
value of the exchanges increased.
E-commerce sites such as eBay have gradually grown in importance by
accessing online networks and attracting consumers to their products and
services. The willingness to pay for a service offered by eBay increased as
the number of buyers or sellers for the business rose.
According to the “Economics of Managers” course at Harvard Business
School, the term network effect refers to any situation in which the value
of a product, service, or platform depends on the number of buyers, sellers,
or users who leverage it. Typically, the greater the number of buyers, sellers,
or users, the greater the network effect, and the greater the value created by
the offering. “In other words, the willingness to pay, for a buyer, increases as
the number of buyers or sellers for the business grows”, says Harvard Business
School Professor Bharat Anand.
Many of today’s most prominent companies and startups are powerfully
backed by network effects, such as eBay, Amazon, Alibaba (e-commerce);
Uber, and Lyft (ride-sharing); and Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn
(social media). What each of these companies has in common is that the
value they provide to customers increases as they scale and acquire more
users. eBay offers much more value to users as more sellers use their plat-
forms. Uber and Lyft provide many more benefits to riders when more
drivers join their platforms. As for social media, users find the service signif-
icantly more attractive as more people sign up.
There are two types of network effects: (1) direct and (2) indirect.
(1) ‘Direct network effects’ take place when the value of a platform in-
creases because the service’s value grows as a result of attracting more
users. This is the case with social media platforms.
6 The Digital Transformation of Supply Chain Management

(2) Conversely, ‘indirect network effects’ take place when the value of a
platform depends on two or more user groups, such as buyers and sellers.
When the use of a platform by one group increases so, too, do the ad-
vantages for other groups. With ride sharing (arranged by means of a
website or app), if there is an increase in the number of passengers
that want to travel with a private vehicle driven by its owner for a
fee, the number of those who offer to transport others with their
own vehicles will also increase. Parker et al. define this rule as the
‘two-sided network effect’, and underscoring that “the importance of
these effects for stimulating network growth is so great that platform
businesses often spend money to attract participants to one side of the
market” . “They know that, if they get one side to join the platform,
the other side will follow” (Parker et al., 2017).
To better explain this latter concept, the Authors remind us that hu-
manity has known for millennia the advantages of bringing together
in the same place both producers and consumers, thereby creating value
for both. “After all, what is the traditional open-air marketplace found
in villages and cities from Africa to Europe if not a platform in which
farmers and craftspeople exchange sell the wares to local consumers?”.
The fundamental difference between the traditional platform business
and modern platforms is the breaking in of digital technology, which
has greatly increased both the speed of execution and efficiency.
According to the Harvard Business School course, the underlying principles
of network effects imply that the business, Website, or platform with the
highest market share will be more successful in the long run. This means
that its market share is likely to grow more substantially. For this reason,
it is customary to say that when network effects take on significant weight
in a market, the best performers acquire dominant positions at the expense
of the also-rans.

1.1.3 How platforms change competition

The development of platforms has changed the nature of competition. For
example, publishers used to compete against other publishers in the market,
but now they have a formidable opponent in Amazon. Netflix has forced
Blockbuster, once a dominant player, to abandon the market. “The result
is a series of seismic upheavals that are making one business landscape after
another almost unrecognizable”, observes Parker et al. citing Alibaba’s re-
cord IPO as proof (Parker et al., 2017).
Toward a new way of thinking 7

How was it possible for the Chinese giant to suddenly become the first
major threat to U.S. Internet dominance, defeat eBay in China, successfully
bring Chinese products to world markets, and open up the Chinese con-
sumer market to global companies such as Nike and Apple? Various factors
have contributed to this. In addition to the strategic prowess of CEO Jack
Ma, the explosion of demand from the Chinese middle class, and the Chi-
nese government protection from foreign competition for Alibaba that
allowed it to grow while sheltered from the foreign competition have all
contributed. However, the speed and size of growth were in great part a
function of the new reality of platform competition.
Alibaba’s dizzying growth in international markets is due to fierce
network effects and economies of scale. Companies from all over the world
have been able to source goods, products, and parts from Chinese manufac-
turers through Alibaba.
Another advantage of platforms is that they can quickly incorporate the
resources and connections of outside partners and of logistics, warehousing,
and shipping companies. In previous decades, success in retail required
strong investments and years of competition, with timing and results not
even remotely comparable to the speed with which Alibaba has gained po-
sitions in the market.
The Authors consider the development of platforms (thanks to advances
in technology) as a radical change in competition. For years, they argue,
Porter’s ‘five forces’ model has dominated the world of strategic thinking.
According to the model, the goal of corporate strategy is to control five
forces above all: (1) the threat of new entrants to the market, (2) the threat
of substitute products or services, (3) the bargaining power of customers,
(4) the bargaining power of suppliers, and (5) the intensity of competitive
rivalry in the industry. For decades, businesses have used this model to
decide and support their strategies. However, over the years, competition
has become much more complicated than the Porter model shows.
According to the Authors, many of the forces remain valid, “but two
new realities are now shaking up the world of strategy” (Parker et al., 2017).
(1) First of all, companies that can act through platforms can manipulate
network effects to recreate markets, not just respond to them. It is no
longer a question of devising strategies to divide a cake of roughly the
same size among competitors (as in the Porter model), but often of
dividing a larger cake. The action on the Airbnb and Uber marketplaces
is proof of this: because of the use of platforms, these two markets, hos-
pitality, and car riding, have grown in size.
8 The Digital Transformation of Supply Chain Management

Box 1.1 Lego

The Danish toy maker has announced it has overcome the effects of the corona-
virus pandemic on its global supply chain and to have strengthened its position
as a leader in the industry. “Investments in Lego’s digital platforms and the open-
ing of hundreds of new physical stores are behind the improvement in company
performances”, said CEO Chief Executive Niels Christiansen. “Those investments
over recent years have prepared the company for both the pandemic and the
subsequent return of shoppers to malls and high streets”, he added (Moss,
2021). The switch in digital technology has caused far-reaching disruptions
across many industries, including the toy industry.

(2) Secondly, the platforms transform companies internally by shifting

managerial influence from inside to outside the firm’s boundaries.
The platform is the ecosystem in which a company seizes the best op-
portunities while at the same time sharing with partners the value they
have created together. Competition in this sphere is much more com-
plex, taking place on three levels: platform against the platform, plat-
form against partner, and partner against a partner.
A significant example is Lego (Box 1.1).
The effectiveness of platforms grows with the growth in the applications
of new technologies, such as the introduction of Blockchain (Box 1.2).

Box 1.2 TradeLens: platform in action

TradeLens is a Blockchain-based platform for managing global shipments arising
from an alliance between Maersk and IBM involving multiple stakeholders. In the
platform, the documentation regarding events is written on the Blockchain,
which creates a single source of truth that all can observe. Contract signing,
arrival at the port, credit checks, payment, and other events along the shipping
life cycle can be recorded publicly. When a given event is recorded, the corre-
sponding contracts encoded in the Blockchain are put into operation automat-
ically, thus avoiding possible errors. “Logistics platforms like TradeLens scale
through a combination of network effects, learning effects, and coordination ef-
fects. As more fleets, ports, warehouses, and containers become instrumented,
the value of these platforms increases via network effects as partners create
value for one another” (Choudary et al., 2019).
Toward a new way of thinking 9

1.2 The evolution of digital transformation

1.2.1 A three-stage process
What is the difference between (1) ‘digitization’, (2) ‘digitalization’,
and (3) ‘digital transformation’?
(1) ‘Digitization’ is the process of converting information from analog to
digital. When we are converting a paper report to a digital file, such as a
PDF, the data itself is not changed but simply encoded in a digital
format. Digitization can reap efficiency benefits but does not seek to
optimize the processes or data. “Digitisation will have the impact on
supply chains that steam and electricity had on manufacturing”, declared
a manager at Bain. “Companies in many industries are experimenting
with a variety of new technologies and methods that promise to
improve how they plan, source, make and deliver. These innovations
are making supply chains smarter by increasing their predictability,
transparency and speed of delivery” . “Digitisation is helping to
deliver goods faster” (The Economist, 2019).
(2) ‘Digitalization’ uses digitized information to simplify how we work
and make it more efficient, such as by using digital technology to trans-
form reporting processing and the collection and analyses of data. Digi-
talization does not change how we do business or create new types of
businesses. Rather, it deals with making our work faster and better. It
is a transformation that moves beyond digitization. While digitization
is a conversion of data and processes, digitalization is a transformation.
(3) ‘Digital transformation’ (DT) “is changing the way business gets
done and, in some cases, creating entirely new classes of businesses.
With digital transformation, companies are taking a step back and revis-
iting everything they do, from internal systems to customer interactions
both online and in person” (GEP, 2021). In one of its articles, McKinsey
defines digital transformation as “an effort to enable existing business
models by integrating advanced technologies” (Bughin et al., 2019).
Digital transformation involves the redesign of processes, the introduc-
tion of automation and other technologies, and the development of
new products and services. It must be accompanied by a change man-
agement process both to overcome the normal resistance of the organi-
zation and adapt this to the transition.
Netflix is frequently used to show the advantages of digital transforma-
tion. After having started as a mail-order service, it successfully disrupted
10 The Digital Transformation of Supply Chain Management

the brick-and-mortar video rental business. Later, when digital transfor-

mation made the streaming video possible, Netflix successfully chal-
lenged the traditional broadcast and cable television networks by
offering an extended library of on-demand content at outrageous prices.
Before Netflix, people went to a store, chose from the various offers on
the shelves, and decided if and what to buy. After Netflix, a digital li-
brary became available on the PC, with suggestions about its use, the
range of preferences expressed by previous customers, and reports of
similar products or accessories (see also below).
Digital transformation has changed the way services are sold to cus-
tomers. Previously, the model was to promote the service to convince
the potential buyer, and in case of success to start the sale in person or by
email. The development of social media has changed the offer of ser-
vices as well as advertising, marketing, and customer service.
Digital transformation is not simply a further advancement of technol-
ogy but “a new way of thinking”, and more importantly, “a mindset”.
An important example concerns the investments of BMW to create the
best customer experience in the premium automotive industry (Box 1.3).
In defining digital transformation, some researchers (Perkin & Abraham,
2017) assert that (1) digital transformation is inevitable: “change is happening
whether you like it or not”; (2) digital transformation is about more than
technology. “It is also about strategy, process, culture, behaviors and peo-
ple”; and (3) digital transformation involves fundamental and comprehen-
sive change. “It is the reinvention of the way in which a company operates”.

Box 1.3 Looking for the best customer experience

BMW has committed to an investment of hundreds of millions of euros until
2025 to digitize its sales and marketing operations. The goal is to create the
best customer experience in the premium automotive sector. Customers have
experienced the new platform for the first time with the launch of the iX and
i4 electric models. Pieter Nota, Member of the Board of Management of BMW
AG, says the digital system will enable it to precisely target customers. “A very
important element in our marketing strategy is to generate a high amount of
highly qualified leads, customers that are interested in our vehicles”, he explains.
“We can play the right messaging to them personally” (Valentine, 2021). In a flaw-
less customer journey, BMW now lets customers buy individually configured ve-
hicles entirely online and have them delivered to their homes. However, its
dealer network still plays an important role in sales and service.
Toward a new way of thinking 11

Box 1.4 B2B digital supply chain transformation

Digital transformation is not limited to retailers. The pandemic catalyzed digital
transformation in many business-to-business (B2B) supply chains as well. A sur-
vey by GEP revealed that many CEOs said their business changed more in the
first few months of the pandemic than it had in the previous decade. Artificial
Intelligence (AI), the Internet of Things (IoT), predictive analytics, and other trans-
formative technologies have given support to business enterprises in respond-
ing to sudden shifts in demand and supply trends. The report about the
ability to positively manage the digital transformation of supply chains
concluded with an optimistic view and a call to arms, stating: “Disruptions like
the pandemic are no longer rare and unpredictable ‘black swan’ events. The
high threat of natural disasters, political unrest, economic crises, and pandemics
will continue, so enterprises must build the capabilities they need to mitigate
such disruptions” (GEP, 2021).

A case in point concerns the B2B digital supply chain transformation

(Box 1.4).

1.2.2 The four tiers of digital transformation

Technologies have many advantages for firms that want to introduce digital
transformation, argued Subramaniam, the Author of a seminal article that
appeared in the Harvard Business Review (Subramaniam, 2021). The chal-
lenge is to fully capture the different kinds of value these technologies offer.
To demonstrate the full range of value that digital technologies can offer and
the strategic advantages available at a different tier of digital transformation,
Subramaniam identifies four tiers, represented from the simplest to the most
complex: (1) “operational efficiencies”; (2) “advanced operational effi-
ciencies”; (3) “data-driven services from value chains”; (4) and “data-
driven services from digital platforms”. For each of the four tiers, the Author
gives examples to highlight the strategic advantages.
• Tier One: “operational efficiencies”. To inspect the degree of paint
finishing in its plants, Ford adopts an Automated vision-based technol-
ogy acting through Augmented and Virtual Reality, the Internet of
Things (IoT), and AI. This has enabled the company to reduce the
number of paint defects in its cars. The new technology generates data,
which AI uses to detect defects in real-time.
12 The Digital Transformation of Supply Chain Management

• Tier Two: “advanced operational efficiencies”. Caterpillar installs

sensors in its construction equipment to control how this is used in its
construction sites. For example, customers use motor graders more
frequently to level lighter gravel than to level heavier dirt. Using this in-
formation, Caterpillar can bring to market the product that offers the
most requested performance, thereby improving cost efficiency for the
customer. While in the case of Ford the greatest efficiency is obtained
through data from sensors applied to its own manufacturing plant asset
(paint plant), the benefits for Caterpillar come from sensors activated
by customers who use its products.
• Tier Three: “data-driven services from value chains”. General
Electric tracks product-sensor data from their jet engines installed on
the fuselage wings of the aircraft of client airlines. Using AI, GE analyzes
data and offers real-time instruction for pilots to fly in ways that optimize
fuel efficiencies. Airlines pay GE a part of what they save in fuel effi-
ciency, in addition to what they pay for the product. The business model
here differs from the first two cases: it is not a model “designed to
produce and sell products” but one that “provides data-driven services to
digital customers”. GE provides a tangible product (jet engine) as well as
a service (data concerning the use of the jet engine). “Because this drives
new revenue streams, it does more than just enhance operational effi-
ciency” (Subramaniam, 2021).
• Tier Four: “data-driven services from digital platforms”. Peloton
employs a digital platform to connect a community of users of its exercise
equipment (mainly bikes) and to connect individual users with suitable
trainers. Sensors applied to the exercise equipment transmit data to the
platform. AI algorithms match individual users to suitable trainers,
analyzing data generated by product-user interaction. Like GE in the
previous example, Peloton is generating new revenues from its data-
driven services “by extending its products into digital platforms” (Sub-
ramaniam, 2021).
The four Tiers and the strategic advantages can be summarized as follows
(Table 1.1).

1.2.3 Drivers of digital value

To adequately assess the four tiers of transformation, it is needed first of all to
recognize two noteworthy value drivers that modern digital technologies
have: (1) data in its new expansive role; and (2) emergent digital ecosystems.
Toward a new way of thinking 13

Table 1.1 The four tiers of digital transformation.

The four tiers The strategic advantages

Tier one “Operational efficiencies” is a must, as most firms can

benefit from operational efficiencies. The vast
majority of digital-transformation initiatives take
place in this tier, which is especially important if
operational efficiencies are a big part of a firm’s
strategic thrust.
Tier two “Advanced operational efficiencies” is imperative for
companies selling products that have the potential
to access interactive data from users, which can be
leveraged for strategic advantage beyond what is
available at tier one.
Tier three “Data-driven services from value chains” is for
companies that recognize that they can generate
data-driven services from products and value chains.
Tier four “Data-driven services from digital platforms” is
strategically important for any firm whose products
have emerging consumption ecosystems. Firms that
stay within their production ecosystems in such
scenarios risk being commoditized. Extending
products into digital platforms is their key challenge.

“Data used to be ‘episodic’” (generated by events with a finite number of

outcomes such as the shipment of a component from a supplier), “but
increasingly it is becoming ‘interactive’” (generated continuously by sensors
and by other tools to track information, i.e.: Website performance tracking).
Interactivity reverses the roles of products and data. Data was tradition-
ally the basis for decisions about products, but now products are increasingly
generating data. To manage the amount of data from sensors and IoT-
enabled connectivity, companies need to have networks of data generators
and data recipients. The latter refers to data that has been organized so that it
has meaning and value for the recipient. Such networks give life to digital
ecosystems.
From progress in data and digital connectivity, two types of digital eco-
systems have emerged. One type is the ‘production ecosystem’, which em-
braces the existing digital linkages within the various parts of the value chains
of firms. A second type is the consumption ecosystem, which encompasses net-
works existing outside the firm’s value chain.
To build an optimal digital-transformation strategy, Subramaniam sug-
gests: (1) evaluating what is needed to compete in each of the four tiers
 Visit https://ebookluna.com
now to explore a diverse
collection of ebooks available
in formats like PDF, EPUB, and
MOBI, compatible with all
devices. Don’t miss the chance
to enjoy exciting offers and
quickly download high-quality
materials in just a few simple
steps!
Other documents randomly have
different content
rukkaset, mutta toisaalta hän ihmetteli, mitähän sanottavaa hänelä
saattoi olla, ja sitä paitsi tuntui hänestä kovin pelkurimaiselta lähteä
häntä pakoon. Siksipä hän jäi Paikalleen.

"Mitä sanottavaa sinulla voinee olla minulle, Rapatalon Lassi?"

"Tahtoisin vain kysyä, oletko tarkemmin miettinyt sitä kysymystä,

jonka tein sinulle meidän viimeksi tavatessamme toisemme?"

"Miettinytkö? Miksikä olisin sitä tehnyt? Enhän minä pyytänyt

miettimisaikaa, vaan annoin jo siiloin sinulle selvän vastauksen.
Luuletko, että olisin niin epävarma mieleltäni, etten tietäisi mitä
tahtoisin niin tärkeässä asiassa?"

"Siksikö sinä et tahdo tulla vaimokseni, kun talo on velkainen?

Olenhan minä rakastanut sinua siitä saakka kun me olimme lapsia."

"Oletko jo unohtanut mitä minä vastasin sinulle viime kerralla

jutellessamme yhdessä, koska teet minulle tuollaisen kysymyksen?
Sanoinhan silloin sinulle, että minulle oli kunniaksi, että sinä, jolla on
oma talo, tahdot naida minut, köyhän tytön, mutta että minun
kahdesta syystä on mahdoton suostua pyyntöösi. Täytyykö minun
toistaa nuo syyt, jotka nyt ovat yhtä pätevät kuin silloinkin?"

"Annahan minun kuulla!"

"Ensiksikin minä en tunne sellaista rakkautta sinuun, joka on

kristillisen avioliiton ainoa ja oikea perusta. Ja toiseksi minä, joka
olen tuntenut sinut kahdeksan vuotta, en voi luottaa sinuun, ja
sellaisen miehen vaimoksi en voi suostua, johon en voi luottaa,
olkoon että luulisin rakastavanikin häntä."
 "Miksi sinä et luota minuun? Enhän minä ole koskaan pettänyt
sinua enkä ketään muutakaan sinun sukulaistasi."

"Mutta minä tiedän, että olet pettänyt muita, ja itsekin olen

huomannut, ettei sinun sanoihisi aina voi uskoa."

"Pikkuasioissa kenties?"

"Pienissä tai suurissa, se on yhdentekevää. Minä kuulun

rehelliseen sukuun enkä siksi voi koskaan luottaa valhettelijaan."

"Vai niin, sinä kuulut rehelliseen sukuun ja halveksit valehtelijoita.

Mutta sinähän rakastat veljeäsi, Pekka teiniä. Vai arveletko, että se,
mitä et toisissa voi sietää, on luvallista papinkisällille?"

"Mitä sinä tarkoitat?"

"Yhdentekevää. Sen minä vain tahdon sanoa sinulle, Karin: Olen

kauan rakastanut sinua ja sinun täytyy tulla vaimokseni. Älä siis tee
verukkeita, vaan anna suostumuksesi, niin kaikki on hyvin. Sekä
rakkaus että oikea luottamus, josta niin kauniisti puhut, tulee
perästäpäin, ja rauhasta ja ilosta ei tule olemaan puutetta yhtä
vähän täällä kuin Rapatalossakaan. Mutta jollet tule järkiisi, vaan yhä
edelleen panet vastaan, niin saat itse vastata seurauksista."

Nämät sanat kuullessaan Karin peräytyi askeleen verran ja harmin

puna kohosi hänen poskiinsa.

"Kuuluupa siltä, kuin luulisit voivasi pakottaa minua. Et taida olla

järjissäsi, Lassi."

Näin sanoen hän otti maitokiulunsa ja aikoi poistua. Mutta Lassi

esti häntä.
 "Pakottaa minä aionkin sinua", sanoi hän kovalla äänellä,
"pakottaa omaksi onneksesi. Sitä sanoakseni minä tulinkin tänne
tänä iltana."

"Millä tavalla sinä luulet voivasi pakottaa minua? Ne ajat ovat

olleet ja menneet, jolloin Ahvenanmaalla väkipakolla otettiin emäntä
taloon."

"Sen saat heti kuulla. Veljesi Pekan henki on minun kädessäni.

Hän on ampunut kuninkaan hirven, ja minä voin antaa hänet ilmi.
Hirven hän möi Kalastaja-Ollille, ja teille hän sanoi ampuneensa
hylkeitä tuodessaan kotiin ruokavaroja, jotka hän olin ostanut
hirventapporahoillaan."

"Nuo ovat sinun tavallisia valheitasi, Lassi", sanoi Karin halveksien,

mutta samassa muistuivat hänen omat hämärät epäilyksensä
mieleen, ja hän lisäsi: "Ja jos hän lapsekkaassa
ymmärtämättömyydessään olisi tehnyt tuon synnin voidakseen
auttaa omaisiaan hädästä, niin ei hänen henkensä siltä ole vaarassa.
Ihminen lie kuitenkin enemmän arvoinen kuin sieluton elukka."

"Sinä erehdyt. Hirvet Ahvenanmaalla ovat kuninkaan omaisuutta,

ja sitä joka käy hänen omaisuuteensa käsiksi, rangaistaan
kuolemalla. Kuningas Kaarle IX:n aikana mestattiin neljä miestä
Ahvenanmaalla vaan sen johdosta, että he olivat harjoittaneet
salametsästystä, ja sen asian kai minä paraiten tiedän, koska yksi
näistä neljästä oli minun setäni. Tiedä siis, Karin, joko sinä tulet
vaimokseni, tai minä annan veljesi ilmi, ja silloin sinä saatat hänen
päänsä mestauslavalle."

Karin, joka oli käynyt kalman kalpeaksi, piteli kiinni oven pielestä,
jotta hän ei kaatuisi kumoon. Mutta samassa seisoikin Pekka Drufva
hänen rinnallaan Karinin huomaamatta, mistä hän siihen tuli.

"Älä pelkää, sisar", sanoi Pekka lempeällä äänellä, "minä kuulin

kaikki, ja minä riistän sinut tuon viekkaan ketun pauloista."

Sitten hän kääntyi Lassin puoleen, ja nyt hänen äänessään väreili

ivaa ja halveksumista.

"Konna! Muutamia päiviä on kulunut vain siitä, kun minä, niinkuin

sinä itse sanoit, pelastin sinut hirven kynsistä, ja nyt jo olet valmis
pettämään minut voittaaksesi siten omaksesi tytön, joka ei huoli
sinusta. Mutta sinä petyt. Minä seison hänen rinnallaan, ja kykenen
puolustamaan sekä häntä että itseäni."

"Vai sinä vakoilet ja kuuntelet ovien takana? No, olkoon

menneeksi. Kernaasti voit kuullakin, mitä minä sanon, ja siitä voit
olla varma, että pysyn sanassani."

"En minä ole vakoilija. Etsin Karinia, ja kuulin sinun kovaäänisen

puheesi. Että jäin nurkan taakse kuuntelemaan, päästäkseni
paremmin sinun kehnoutesi perille, sitä ei tosiaankaan voi sanoa
vakoiluksi."

"Se joka salaa kuuntelee, saa kuulla kunniansa, tuo sana on nyt
sinuunkin nähden käynyt toteen. Etköhän hiukan hillinne suuria
sanojasi, kun tuumit, mikä valta minulla on sinun ylitsesi.
Varmaankin lopulta rukoilet minua ottamaan sisaresi, sillä siitä
lankoudesta riippuu sinun elämäsi ja kuolemasi. Ja ehkäpä
kersantinkin elämä ja kuolema, sillä varmaankaan ei hän kestäisi sitä
häpeää, että hänen poikansa tulisi mestatuksi kuin tavallinen
rikoksentekijä ainakin."
 Tämä oli jo liikaa kuumaveriselle teinille. Hänen verensä alkoi
kuohua, ja äkkiä hän iski nyrkkinsä Lassin silmien väliin niin kovasti,
että tulikipinät säihkyivät hänen edessään, ja varmaan hän olisi
kaatunut maahan, jollei hän, samoinkuin Karin äsken, olisi saanut
tukea ovenpielestä. Mutta nyt Lassi vuorossaan, niinpiankuin pahin
ilotulitus hänen aivoissaan oli mennyt ohitse, raivostui silmittömästi.
Yhdellä hyppäyksellä hän heittäytyi teinin päälle, ja navetan
kynnyksellä alkoi nyt niin hurja ottelu, että Kukkanen, joka oli
kytkettynä aivan ovipieleen, pelästyi pahasti, ja Karin vaipui puoleksi
tunnottomana olkikuvolle.

Siten kosinta päättyi varsin kiihkeällä tavalla.

Mutta taistelua ei kestänyt kauan. Vaikka Lassi olikin lähes viisi

vuotta vanhempi vastustajaansa, oli hän ruumiin voimiltaan häntä
niin paljon heikompi ja kömpelömpi, että Pekka voitti hänet hyvinkin
pian. Hän heitti Lassin ulos ovesta, ja koska navetan ulkopuolella oli
varsin jyrkkä ja vielä lisäksi liukas mäki, niin laski hän oman selkänsä
varassa sellaisella vauhdilla mäkeä, että hän meni melkein
tunnottomaksi. Vasta hyvän ajan kuluttua hän pääsi pystyyn ja ontui
suksiensa luo. Poistuessaan illan hämärässä hän heilutti uhkaavasti
suksisauvaansa sisarusparille, joka seisoi oviaukossa.

"Pelkäänpä, että olet saattanut meidät kaikki onnettomiksi. Tämän

jälkeen hän varmaankin antaa sinut ilmi. Minä tunnen hänet ja
tiedän, miten kostonhimoinen hän on", kuiskasi Karin.

"Ole huoleti, sisko kulta, ei hän sitä tee, sillä samalla hän antaisi
itsensäkin ilmi, sillä hänhän se onkin salametsästyksen oikea alku ja
juuri. Myönnän kuitenkin, että parempi olisi ollut, jos olisin voinut
hillitä mieltäni. Mutta rehellisesti hän ansaitsi tuon selkäsaunan."
 "Niin, kyllä hän sen ansaitsi, mutta Jumala suokoon, ettei siitä
seuraisi mitään pahaa", huomautti Karin, lisäten: "Mutta ei
sanaakaan tästä isälle ja äidille. Heitä se aivan liiaksi kiihoittaisi.
Kantakaamme yhdessä taakka ja säästäkäämme heitä
mahdollisimman kauan."

*****

Taaskin kului joitakuita päiviä. Ilma oli muuttunut suojaiseksi ja

jääkynttilöistä kersantin mökin räystäästä tippui alituiseen. Vielä jää
selillä oli lujaa, mutta kaukana taivaanrannassa näkyi kapea,
sinertävä juova. Se oli meri, jonka suojailma ja myrsky oli
pyyhkäissyt puhtaaksi. Ja pian tuli tieto, että jälleen päästiin
kulkemaan veneillä Ahvenanmaan ja Suomen väliä. Pitkäaikainen ja
pelottava eristys oli päättynyt, ja tämä tieto virkisti useita raskaita
mieliä Ahvenanmaalla.

Kersantin mökin asukkaille tuo tieto oli tärkeä. Jääesteiden vuoksi

Pekan joululoma oli pidentynyt näin pitkälle. Nyt hänen täytyi palata
jälleen Turkuun ja kaksinkertaisella ahkeruudella korvata
hukkaanmennyt aika. Karin iloitsi tästä tiedosta, sillä niin paljon kuin
hän pitikin veljestänsä ja tavallisissa oloissa nautti hänen olostaan
kotosalla, toivoi hän nyt hänet mitä pikimmin matkaan — niin
kauaksi kuin suinkin Rapatalon Lassin kostosta, jota hän joka päivä
pelkäsi, joskin Pekka koetti parhaansa mukaan rauhoittaa häntä.
Niin, tämä pelko oli kasvanut synkäksi, uhkaavaksi pilveksi, joka
häiritsi Karinin rauhaa sekä päivin että öisin ja seurasi häntä
kaikkialle. Mutta kunhan Pekka pääsisi Turkuun, niin kaikki olisi taas
hyvin. Siksi hän kiiruhdutti hänen matkallelähtöään sellaisella
kiihkeydellä, että se ihmetytti vanhuksiakin.
 Näinä päivinä oli kaikki ollut rauhallista eikä mitään oltu kuultu
niistä kostosuunnitelmista, joita Lassi varmaankin hautoi, seikka,
mikä vieläkin enemmän vahvisti Pekan vakaumusta, että Lassi oman
turvallisuutensa vuoksi ei uskaltaisi ilmiantaa häntä hirventapon
johdosta. Sitä vastoin hän oli vakuutettu siitä, että Lassi, joka
luonteeltaan oli viekas, tuumi jotakin muuta kostokeinoa.

Oli ilta ennen Pekan Turkuun lähtöä. Reppu oli jo kuntoon laitettu
ja sukset rasvatut. Varhain seuraavana aamuna oli nuoren teinin
määrä lähteä itäiselle jäänreunalle koettaakseen sieltä saada
venekyytiä Suomeen. Koko perhe oli kerääntyneenä uunin ympärille,
kukin ahkeroiden työnsä ääressä, ja kersantti kertoi juttuja
sotavuosilta, niinkuin hänellä oli tapana tehdä ollessaan hyvällä
tuulella. Parasta aikaa hän kertoi juuri Lützenin taistelusta samalla
kun hän koristeli vidintä nuolen lävistämällä sydämillä.

"Minä kuuluin, niinkuin tiedätte, keltaisiin musketööreihin ja

meidät oli asetettu oikeaan sivustaan ratsuväen väliin. Hård johti
koko prikaatia. Sumu oli niin sakea, ettei voinut nähdä kuin parin
sylen leveydeltä eteensä, mutta se hälveni vähitellen taistelun
alettua. Me piiritimme paavilaisten etuvarustuksia ja anastimme
seitsemän kanuunaa heidän valliensa ja hautojensa takaa, mutta
jonkun ajan kuluttua meidän päällemme hyökkäsi niin suuri ylivoima,
että harmistunein mielin meidän oli pakko peräytyä etuvarustusten
taakse ja jättää anastamamme kanuunat paikalleen. Mutta
puolitiessä me saimme jälleen apua vihreältä prikaatilta, ja nyt me
hyökkäsimme uudelleen ja valloitimme toistamiseen vihollisen
vallitukset. Samassa hetkessä näin sumun keskellä kuninkaan
Smålannin ratsuväen etunenässä ja hän huusi meille jotain, jota
melussa en voinut erottaa. No, me jouduimmekin niin kiivaaseen
otteluun, että oli mahdoton huomata mitä sumun ja ruudinsavun
peittämällä kentällä tapahtui. Mutta tälläkin kertaa meidän oli pakko
peräytyä. Hetken aikaa oli aivan rauhallista ympärillämme, ja me
hengähdimme hiukan. Silloin näin kauhukseni kuninkaan hevosen
tyhjin satuloin ja maataviiltävin ohjaksin juoksevan ohitsemme.
Taistelun alussa oli kuningas ratsastanut valkealla hevosella, mutta
sittemmin vaihtanut sen toiseen, ruskeaan, samaiseen, jolla hän
ratsasti Breitenfeldinkin taistelussa, ja jonka minä tunsin hyvin.
Nähdessäni nyt tuon näyn, tuntui minusta, kuin olisi minua pistetty
suoraan sydämeen, mutta samalla heräsi minussa hurja sotainto.
Toverit, huusin minä, kuningas on kaatunut, hyökätkäämme
vihollisen kimppuun ja kostakaamme hänen kuolemansa. Ja pian
sama huuto kajahti ukkosena yli koko kentän. Mutta minä se
ensimäisenä huusin, sillä minä olin ensimäisenä nähnyt hevosen. Ja
nyt me hyökkäsimme jälleen eteenpäin, eikä niin hurjaa hyökkäystä
ennen oltu nähty. Mutta juuri kun joukkoni etunenässä juoksin
kentän yli, tuntui minusta ikäänkuin maa olisi väistynyt altani. Minä
juoksin yhä edelleen, siltä minusta tuntui, mutta en päässyt
paikaltani. En tuntenut vähintäkään kipua, mutta musta sumu oli
laskeutunut silmilleni ja minä liitelin pohjattomassa pimeässä
huoneessa, jossa en nähnyt muuta kuin pyöreän, punaisen pilkun,
joka suurenemistaan suureni. Sitten menin tainnoksiin. Kun hetkeksi
toinnuin, makasin kentällä kaatuneiden miesten ja hevosten keskellä,
jotka olivat jo heittäneet henkensä, ja minä huomasin silloin, että
kanuunankuula oli katkaissut molemmat jalkani. Sitten menin jälleen
tainnoksiin enkä tointunut jälleen ennenkuin aivan toisessa paikassa.
Olin suuressa, likaisessa teltassa, ja ympärilläni kuulin valituksia ja
voivotuksia. Veristen, vääristyneitten ruumiiden parissa, jotka
loikoilivat valittaen lattialla olkien päällä, liikkui miehiä, paidanhihat
ylöskäärittyinä, esiliinat veressä. Herra Jumala, mikä teurastuspaikka
tämä on, johon olen joutunut? Mutta vähitellen ajatukseni selvisivät
ja minä ymmärsin, että veriset miehet, joita olin luullut teurastajiksi,
olivat välskäreitä, ja että minä olin sairasteltassa. Kaikkein
ensimäiseksi kysyin…"

Kertomus keskeytyi sen johdosta, että vieras mies astui tupaan. Se

oli nimismies.

Aivan rauhallisesti, niinkuin mies ainakin, jolla on hyvä omatunto,

kersantti pyysi kruunun edustajan astumaan peremmälle ja
painamaan puuta, mutta mielessään hän ihmetteli, mitähän asiaa
nimismiehellä saattoi olla tässä talossa, jossa hän ei koskaan ennen
ollut käynyt. Eräs tuvan asukkaista ei kuitenkaan levollisin mielin
ottanut vierasta vastaan ja se oli Karin. Kalpeana kasvoiltaan kuin
hursti hän nojautui rukkiinsa ja oli vähällä vaipua tunnotonna
lattialle.

Anna muori, joka huomasi tyyniluontoisen Karinin

mielenliikutuksen, joutui hirveän epäilyksen valtaan: olikohan tytär
tehnyt jotain pahaa, koska hän tuolla tavalla näytti pelkäävän
nimismiestä?

Nimismies selitti, että niin kernaasti kuin hän olisikin käynyt

istumaan ja jutellut vanhan rehellisen sotilaan kanssa, niin täytyi
hänen kuitenkin kieltäytyä siitä huvista, koska hänen asiansa oli
aivan toisenluonteinen. Hän oli näet tullut vangitsemaan teini Pekka
Drufvaa, joka ilmiannon mukaisesti oli ampunut yhden kuningattaren
hirvistä ja myönyt sen nimitetylle henkilölle.

Kersantti nousi pystyyn, hänen silmänsä säkenöivät ja

harmistuneella äänellä hän sanoi:
 "Tämä ilmianto on häpeällinen valhe, jonka joku alhainen
panettelija on keksinyt."

"Ei, kyllä se on tos", vastasi luja ja selvä ääni.

Nämät sanat lausui syytetty itse. Kalpeana mutta levollisena astui

Pekka Drufva isänsä tuolin luo ja kääntyen hänen puoleensa hän
kertoi nimismiehen kuullen kaiken sen, minkä me jo tiedämme
onnettomasta hirvenpyydystyksestä.

"Hm", sanoi nimismies, kun nuorukainen oli lopettanut, "se, minkä

nyt olen kuullut, ei pidä yhtä syyttäjän kertomuksen kanssa, mutta
sittenkin olen varma siitä, että Pekka Drufva puhuu totta. Rapatalon
Lassi antoi hänet ilmi, ja jo alusta pitäen epäilin, että Lassi oli
enemmän sekaantunut tähän juttuun kuin mitä hän tahtoi
tunnustaa. No, saadaanpa nähdä! Sinä olet tunnustanut rikoksesi
kuin kunnon poika ainakin, Pekka Drufva, ja jos asia riippuisi
minusta, niin en pitäisi kireästi kiinni lain pykälästä, mutta siihen
paha kyllä minulla ei ole oikeutta. Sinun täytyy siksi heti seurata
minua."

Haikeaa oli nähdä, miten kersantti yhä enemmän vaipui kokoon

pojan tunnustuksen aikana, kunnes kyyneleet lopulta alkoivat tippua
harmaaseen pintaan. Pekka oli odottanut saavansa kuulla ankaria
sanoja, salamoivaa vihaa ja ankaria nuhdesaarnoja, mutta ei
kyyneleitä. Hän ei ollut koskaan ennen nähnyt isänsä itkevän. Siksipä
tämä odottamaton seikka liikutti häntä sitä syvemmin ja riisti häneltä
kaiken voiman, jota hän vain vaivoin oli ylläpitänyt.

"Anna anteeksi, isä", huudahti hän heittäytyen polvilleen

sotavanhuksen tuolin eteen.
 "Niin, minä annan sinulle anteeksi", vastasi tämä, "sillä ymmärrän,
että teit rakkaudesta syntiä. Sen Jumalakin on antava sinulle
anteeksi, mutta rangaistuksesi on sinun nurkumatta kärsittävä."

Emme tahdo yrittää kuvailla Pekan hyvästijättöä kodistaan, jonka

hän luuli olevan viimeisen kotielämässä. Emme myöskään äidin ja
sisaren surua. Nimismieskin, joka oli kunnon mies, sai kyyneliä
silmiinsä. Hetken kuluttua Pekka istuikin reessä ja oli matkalla
"varasjoukkoon" käräjäkylässä.

Käräjätutkinnon voimme parilla sanalla sivuuttaa. Oikeusjutussa,

jossa itse kuningatar oli yhtenä asianomaisena, ei Ahvenanmaan
tuomari voinut langettaa tuomiota, ainoastaan laatia selonteon, joka
lähetettiin Tukholman hovioikeuteen ratkaistavaksi.

Pekka Drufva toisti sanasta sanaan oikeuden edessä saman

kertomuksen, jonka hän oli tunnustanut isänsä ja nimismiehen
kuullen.

Sitten kutsuttiin paikalle syyttäjä, Rapatalon Lassi. Hän kielsi

koskaan puhuneensakaan Pekan kanssa hirvenmetsästyksestä. Hän
oli eräänä yönä vain kuljeskellut pyssy olalla metsässä aikoen ampua
mäyrän, jonka pesäpaikan hän tunsi. Siellä hän oli tavannut Pekan,
joka niinikään oli metsästyshommissa. Äkkiä he olivat tavanneet
koirashirven. Vastoin Lassin varoitusta oli Pekka ampunut hirveä ja
tappanut sen toisella laukauksella. Lassi oli silloin nopeasti lähtenyt
kotiin, sillä hän ei tahtonut olla osallisena niin vaarallisessa ja
laittomassa pyynnissä. Kauan hän oli miettinyt mikä olisi hänen
velvollisuutensa tässä asiassa, mutta lopulta oli omatunto pakottanut
häntä tekemään ilmiannon nimismiehelle.
 Nyt huomautti Pekka, että oli olemassa todistaja, joka voisi
todistaa, että Rapatalon Lassi oli suunnitellut metsästysretken.
Ennen metsällelähtöä oli hän näet sopinut torpparinsa, Kalastaja-
Ollin kanssa, että tämä ostaisi hirven, jonka he toivoivat voivansa
pyytää.

Nyt kutsuttiin sisään Olli, lyhyt, punatukkainen, viekkaan näköinen

mies.

Itkien ja valittaen Olli tunnusti, että hän oli toisten kehotuksesta

suostunut ostamaan hirven, hän syytti suurta köyhyyttään ja pyysi,
että oikeus ottaisi huomioon, että hänellä oli vaimo ja yhdeksän
lasta.

"Kuka kehotti sinua ostamaan hirven?" kysyi tuomari.

"Sen teki teini Pekka Drufva, kun hän tuli luokseni samana yönä,
jolloin hirvi ammuttiin."

"Eikö sinun isäntäsi, Rapatalon Lassi ollut aikaisemmin puhunut

sinulle tästä asiasta?"

"Ei koskaan. Hänen ja minun välilläni ei koskaan ole ollut

puhettakaan mistään hirvestä."

Nyt Pekka ymmärsi, että Lassi oli lahjonut Ollin.

Tuomari jatkoi kuulustelua:

"No, Olli, mitenkä sinä, joka olet köyhä mies, niinkuin me kaikki
tiedämme ja sinä itsekin äsken myönsit, mitenkä sinä näinä kovina
aikoina sait hankituksi niin paljon rahaa, että saatoit ostaa hirven?"
 Olli silmäsi nopeasti lähinnä tuomaria istuvaan rikkaaseen Sveniin
Mustastakylästä, joka kutistui paikallaan kokoon koettaen tekeytyä
niin pieneksi kuin suinkin.

"Minä olin vain toisen asiamies, joka oli antanut minulle rahaa
hirven ostoa varten", vastasi hän. Rikas Sven kutistui vieläkin
pienemmäksi, niin että hänen päänsä tuskin näkyi pöydän takaa.

"Kuka tuo toinen oli", kysyi tuomari.

Nyt rikas Sven painui kokoon aivan polviinsa saakka.

"Sitä en voi sanoa tänään, mutta jos armollinen tuomari tahtoo

kuulustella minua huomenna, niin sanon sen teille."

"Mitä puhetta tuo on?" ärjyi tuomari. "Se mitä huomenna voidaan
sanoa, voi tänäänkin tulla sanotuksi."

Mutta Olli piti puoliaan. Mahdotonta oli pakottaa häntä puhumaan,

mutta itsepäisesti hän lupasi huomenna ilmaista kaikki.

Lopulta tuomari väsyi pölkkypäiseen kalastajaan ja sanoi

vanginvartijalle:

"Saata Kalastaja-Olli vankilaan ja katso ettei hän pääse

karkaamaan. Huomenna me puserramme totuuden hänestä,
vaikkapa peukaloruuvien avulla. En tänään ensi kertaa ole
huomannut, että Ahvenanmaalla on salakauppias. Mutta toivottavasti
me saamme hänet vedetyksi päivän valoon."

Nyt rikas-Sven vähitellen paisui entiseen kokoonsa.

 Seuraavana aamuna oli hirveä hälinä käräjäkylässä. Kalastaja-Olli
oli yöllä karannut varasloukosta, ja selvästi saattoi nähdä, että joku
ulkoapäin oli murtanut ristikon ja auttanut hänet ulos.

Nimismies koetti tavottaa karkulaista, mutta turhaan. Hän oli

kadonnut jäljettömiin eikä häntä mistään löytynyt.

Käräjien päätyttyä Pekka Drufva lähetettiin Tukholmaan, eikä

hänen kohtalostaan muuta tietoa saapunut Ahvenanmaalle, kuin että
hänet oli pantu vankilaan odottamaan hovioikeuden päätöstä.

Pojan onnettomuus oli koskenut niin kipeästi kersantti Drufvaan,

että hän sairastui ja joutui vuoteenomaksi, mikä ei koskaan ennen
ollut tapahtunut siitä saakka kun hän kadotti jalkansa Lützenin
taistelussa vuonna 1632. Hän sairasti parin kuukauden ajan.

Huhtikuu oli jo pitkällä kun kersantti vihdoin reipastui ja tuli jälleen

niin terveeksi, että hän saattoi valjastaa Kukkasen sahran eteen ja
kylvää pienen peltotilkkunsa. Mutta hän oli rauhaton ja
synkkämielinen. Pojan epätietoinen kohtalo painosti häntä. Joka
kerta, kun joku ahvenanmaalainen purjehti pääkaupunkiin, pyysi hän
tiedustelemaan Pekkaa, mutta vastaus oli aina sama: hänen
tuomionsa ei ollut vielä langetettu.
NELJÄS LUKU.

Valtaneuvos ja kersantti.

Aurinkoinen toukokuunpäivä. Tammet Valdemarinsaarella —

nykyisessä Djurgårdenissa Tukholmassa — eivät vielä olleet
pukeutuneet vihreään, mutta tammimetsän pikkuasukkaat, tuomet,
pihlajat ja paatsamat olivat täydessä lehdessä; riippukoivujen
liehuvat höyhentöyhdöt loistivat eri vihreän vivahteissaan, ja
orapihlajat olivat täynnä valkeita vastapuhjenneita kukkia, aivankuin
vastasataneen lumen peitossa. Mäen rinteillä vaaleanvihreät
nurmikentät kevätesikkoineen hohtivat keltaisenpilkullisina ja notkot
välkkyvät valkeina ja sinisinä valko- ja sinivuokkoineen. Tukholman
virta loisti kevätauringossa kuin kiilloitettu teräspaita, ja etelän
puolella levät vuoret, joiden rinteillä punaiset tuvat pilkistivät
sireenipensaiden takaa esiin, tuulimyllyt pyörittelivät siipiään ja
pienet puutarhamaat karviaismarjapensaineen ja kukkivine
omenapuineen kallioiden kolossa näyttivät ikäänkuin kirjavalta
seinältä järven ja taivaan välissä.

Virran väreilevillä laineilla kulki joukottain purje- ja soutuveneitä

raittiissa aamutuulessa, muiden joukossa ahvenanmaalainenkin alus.
Sekä kokka että perä oli pakattuna täyteen jos jonkinlaista tavaraa,
halkoja, kalakoreja, mylviviä vasikoita, määkiviä lampaita, y.m., niin
että tuskin laivan miehistö, johon kuului vain kolme miestä, pääsi
liikkumaan. Mutta kajuutassa oli varmaan jotain vikaa, sillä sen
tasaisella katolla seisoi harmaapartainen mies, joka varmaan oli
pistänyt jalkansa katossa olevista reijistä sisään, sillä takinlieve
ulottui kattolautoihin saakka eikä jalkoja näkynyt lainkaan.

Ei, reikiä ei katossa ollut, sillä mies oli kersantti Drufva

Ahvenanmaalta, ja me tiedämme kyllä miten hänen jalkojensa laita
oli.
Hän oli asettunut tälle korkealle paikalle voidakseen ihailla
Tukholman
satamaan johtavaa reittiä.

Ja sitä kannattikin katsella. Taustalla näkyi vanha kaupunki, sen

monet punatiilikattoiset talot, joiden yläpuolella pari kirkontornia
piirsi taivasta laivasillat, joiden ääressä ihmiset ja alukset olivat
lastaus- ja purkarnishommissa, pimeitten katusolien suita ja tynnyri-
ja säkkikasoja. Oikealla puolella rajoitti tätä tiheään asuttua
kaupunkia komean kuninkaallisen linnan säteilevät ikkunat sekä
monisakaraiset muurit, joiden takana kohosi suunnaton torni
kullattuine kruunuineen. Tämän tornin mukaan itse palatsikin,
"Kolmen kruunun linna", oli saanut nimensä.

Kersantti huokasi syvään nähdessään "Kolmen kruunun linnan",

sillä sen valtavien muurien sisäpuolella oli pelkoaherättävä
vankityrmäkin, jossa hänen poikansa nääntyi.

Siitä ei ollut niinkään monta vuotta, kun kersantti viimeksi oli

käynyt Tukholmassa, mutta kaupunki oli siitä lähtien sittenkin paljon
kasvanut sekä pohjoiseen että etelään päin.
 Ahvenanmaalainen alus laski Eteläportin läheisyyteen, ja kersantti
laskeutui vaivalla alas korkealta paikaltaan, nousi maihin ja alkoi heti
hitaasti taivaltaa etelää kohti, herättäen vastaantulijoiden huomiota
ja sääliä. Tukholman katupojat ovat aina olleet kaltaisiansa. "Älä
kompastu partaasi, ukkoseni", huusi yksi joukosta, ja useat muut
huusivat pilkkasanoja ramman mies paran jälkeen. Mutta kersantti ei
välittänyt siitä, vaan jatkoi rauhallisesti matkaansa.

Yksinkertaisessa, mutta tilavassa huoneessa, komeassa

aatelispalatsissa Götakadun varrella, istui vanhempi,
harmaapartainen mies aamiaistaan syöden. Yhtä vähän hänen
ulkomuotonsa kuin huoneen valkeaksi silatut seinät todistivat
rikkautta tai komeutta. Mutta ruokaa tarjoilivat hopeavadeilta
komeapukuiset> kumartelevat paashit, ja aterioivan viereen oli
huolimattomasti tuolille heitetty purppurasamettien,
hermeliinipäärmeinen valtaneuvoksen viitta. Tämä ulkomuodoltaan
varsin vaatimattomalta näyttävä mies ei ollutkaan kukaan sen
vähempi kuin Jaakko De la Gardie, Leckön kreivi, Ekholman
vapaaherra, Haapsalon, Hiidenmaan ja Kolkan herra, oli tähän aikaan
59:n vuoden vanha. Kaunis hän ei ollut, tuo kunnon sotaherra.
Hänen litteät kasvonsa, paksu nenänsä ja ulospistävä leukansa eivät
olleet miehuullisen kauneuden tunnusmerkkejä, mutta leuvan
puutteellisuutta peitti teräksenharmaa, kaunis täysiparta,
samanmuotoinen kuin Axel Oxenstjernan, ja pienissä, ruskeissa
silmissä, jotka joskus saattoivat näyttää varsin teräviltä, loisti
tavallisen hyväntahtoinen, mutta samalla viisas ja sukkela ilme.

Valtaneuvos oli juuri ennättänyt hyvänhajuiseen paistiinsa, kun

palvelija astui sisään ja ilmoitti:
 "Eteisessä seisoo puolinainen jättiläinen ja tahtoo välttämättä
päästä teidän armonne puheille."

Valtaneuvos laski ihmeissään veitsen ja kahvelin kädestään.

"Puolinainen jättiläinen! — Mitä lorua se on?"

"Niin, jalaton jättiläinen."

"No, kanna hänet sitten sisään, sillä jollei hänellä ole jalkoja, niin
mitenkä hän voisi astua sisään."

Mutta sisään astui niin hyvin kuin hän taisi vanha tuttavamme
ahvenanmaalaisesta aluksesta.

Jaakko De la Gardie tarkasteli rampaa jättiläistä ystävällisin

katsein:

"Vanha sotilas, arvatenkin."

"Aivan niin, teidän armonne! Entinen kersantti, keltaisen prikatin

musketöörien parissa."

"Missä sinä kadotit jalkasi?"

"Samassa taistelussa jossa Ruotsi kadotti suurimman ja

parhaimman kuninkaansa. Vähäinen minun vahinkoni oli valtakunnan
vahinkoon nähden."

Valtaneuvos nyökkäsi hyväksyvästi päätään ja sanoi ystävällisesti:

"Astu peremmälle, vanha toveri, ja käy tähän tuolille istumaan,

niin voimme keskustella yhdessä."
 Kersantti seurasi korkean herran käskyä, ja De la Gardie jatkoi:

"Mikä on nimesi, ystäväni?"

"Gunnar Drufva, teidän armonne."

De la Gardie hätkähti ja iski pienet, ruskeat silmänsä kersanttiin.

Vihdoin hän sanoi:

"Jos olisit ollut ratsumies etkä musketööri, niin olisin luullut

tunteneeni sinut."

"Saksan sodassa olin musketöörinä, mutta Puolan sodassa

ratsumiehenä — olin Upplannin ratsuväen korpraali."

De la Gardie työnsi syrjään kalkkunapaistinsa, nousi paikaltaan,

ikäänkuin hän olisi aikonut astua kersantin luo, mutta muutti
mielensä, tarkasteli jälleen tuikeasti sotavanhusta ja kysyi:

"Olitko mukana Liettuan retkellä vuonna 1827, jolloin me ajoimme

takaa pakenevia puolalaisia ja pakoitimme heidät pysyttelemään
loitolla Liivinmaalta?"

"Olin kyllä, teidän armonne!"

"Muistatko kiivasta ottelua Disnan soilla, missä puolalaiset väijyivät

meitä aikoen ylivoimallaan musertaa meidät — sanohan, muistatko
sitä?"

"Muistan, se ei koskaan katoa mielestäni."

"Hyvä, niinpä minä kerron sinulle pienen jutun siitä taistelusta.

Koska puolalaisten hyökkäys oli varsin odottamaton — me olimme
useamman kerran karkoittaneet heidät pakosalle — niin jouduimme
alussa hiukan epäjärjestykseen, mutta varsin pian me toinnuimme ja
annoimme puolalaisille aika lailla selkään. Mutta taistelun kestäessä
tuli hevoseni ammutuksi, ja mikä vieläkin pahempi, olin joutunut
erilleni miehistäni, niin että sätkyttelin aivan yksin maassa
koettaessani irtaantua jalustimista. Viisi, kuusi puolalaista
ratsumiestä lähestyi nyt minua aikoen ottaa minut vangiksi. Yhden
heistä sain ammutuksi, mutta toinen oli tarttunut suitsiini ja kolmas
hyökkäsi takaa kimppuuni. Synkältä maailma sinä hetkenä minusta
tuntui, varsinkaan kun en voinut saada jalkaani jalustimesta irti.
Viime hetkessä kiiruhti luoksi eräs Upplantilainen korpraali. Hän oli
yksin, mutta oikea miesten mies hän oli. En koskaan voi unohtaa
kuinka reippaasti hän iski vihollisten keskelle. Minä autoin tietenkin
häntä, sillä vihdoinkin olin saanut jalkani vapaaksi, ja me
karkoitimme puolalaiset pakosalle useampien sorruttua paikallaan.
Sillä välin oli taistelu vetäytynyt toisaalle, ja me kaksi olimme yksin
tiheikössä. Minä etsin taskustani jotain, mitä olisin voinut antaa
pelastajalleni palkinnoksi, mutta Jumala paratkoon, en löytänyt
mitään, varmaankin taistelun tuoksinassa olin kadottanut
rahakukkaroni. Silloin minä sanoin: 'Tule joskus telttaani, ja jotta
varmaan tuntisin sinut tullessasi, annan sinulle tunnussanan, jonka
tullessasi voit toistaa.' Sitten korpraali antoi minulle hevosensa, ja
sen selässä minä ratsastin miesteni luo. Sitä ennen olin kuitenkin
kysynyt korpraalilta hänen nimeään ja hän vastasi 'Drufva.'"

Tarkastettuaan vieläkin hetken aikaa kersantti jatkoi Jaakko De la

Gardie:

"Mutta Drufva ei tullut koskaan. Silloin aloin tiedustella sen nimistä

korpraalia, ja sain kuulla, että sellainen olikin olemassa, mutta
Disnan taistelussa hän oli hävinnyt. Luultiin hänen kaatuneen, ja
samaa luulin minäkin."
 "Hän joutui vangiksi. Tuskin sotaherra oli ratsastanut pois, kun
joukko puolalaisia saapui häntä etsimään. Minä en päässyt pakoon,
vaan olin pakotettu antautumaan vangiksi."

"Sinä se siis olit?"

"Aivan niin."

"Mikä oli tunnussana?"

"Evert Horn."

"Niin, niin, minä annoin korpraalille Venäjän sodassa kaatuneen,

unohtumattoman ystäväni nimen. Sinä olet totta totisesti oikea
mies."

De la Gardie työnsi nyt aamiaispöydän syrjään ja sulki kersantin

syleilyynsä, liikutuksen kyynelten vieriessä hänen partaansa.

"Kauanko olit vankina?"

"Puolitoista vuotta."

"Lunastettiinko sinut?"

"Ei, minä lunastin itseni karkaamalla, ja monien seikkailujen

jäljestä pääsin Liivinmaalle."

"Miksi et silloin tullut luokseni? Olinhan niihin aikoihin Liivinmaan

kuvernöörinä."

"Minusta tuntui vastenmieliseltä pyytää palkintoa sen johdosta,

että olin täyttänyt vain velvollisuuteni varsinkin kun silloin oli vain
kysymys minusta itsestäni. Nyt sitä vastoin — —"
 "Nyt — —"

"Nyt nöyrä pyyntöni ja rukoukseni tarkoittaa toista, nimittäin

poikaani, joka parasta aikaa nääntyy vankilassa."

"Mitä nuorukainen on sitten tehnyt?"

"Ampunut yhden kuningattaren hirvistä."

"Jumalan kiitos, ettei mitään pahempaa. Kerro koko asia

yksityiskohtiaan myöten."

Kersantti teki niinkuin pyydettiin. Kun hän oli lopettanut

kertomuksensa, sanoi De la Gardie:

"Minä lähden nyt neuvoskuntaan ja esitän siellä poikasi asian. Sillä

välin sinä viivyt minun talossani, syöt aamiaista — näethän, että
pöytä on katettu — ja lepäät sitten merimatkan jälkeen. Meri-ilma
väsyttää. Palattuani juttelemme edelleen."

Niin, kersantti söi kalkkunapaistia hopealautaselta ensi kerran

eläissään ja nukkui sen jälkeen pehmeillä untuvapatjoilla. Ainoa mikä
vaivasi häntä oli se, että niinpiankuin hän hiukankin liikahti, palvelija
heti kumarsi maahan saakka.

Valtaneuvos palasi aikoinaan kotiin:

"Minä ehdotin, että poikasi vapautettaisiin heti ilman muuta. Mutta

toiset eivät suostuneet siihen. 'Jos me annamme niin paljon myöten',
sanoivat he 'niin ajan pitkään ei ole ainoatakaan jaloa otusta enää
metsissämme!' Sen sijaan päätettiin, että nuorukainen lähetetään,
vapaana miehenä eikä suinkaan vankina, siirtokuntaamme Uuteen
Ruotsiin Pohjois-Amerikassa. Siellä on kylliksi tilaa reippaalle
nuorukaiselle ja vapaasti tilaisuutta metsästykseen innokkaalle
metsämiehelle. Ja muutaman vuoden kuluttua hän voi palata
kotimaahan varakkaana miehenä. Uuden Ruotsin kuvernööriksi on
nimitetty eversti Printz, ja syksyllä hän lähtee Göteborgista matkalle
kahden aluksen kera. Hänen mukanaan poikasi saa matkustaa."

Kersantti kiitti kyynelsilmin.

"Ja toinen asia vielä. Minä en salli, että sinä edelleen asut
Ahvenanmaalla torpan pahasessa, jossa voit toisenkin kerran joutua
kärsimään nälkää niinkuin viime talvena. Torpan saat kyllä myödä.
Sen sijaan saat käytettäväksesi soman ja hauskan tuvan minun
maatilallani Jakobsdalissa Edsvikenissä. Elatuksesi saat talosta,
mutta muuten voit tehdä ja toimia mitä mielesi tekee. Koska sinä
valtion palveluksessa olet tullut rammaksi etkä siis kykene yksin ja
naistesi avulla pitämään huolta muutostasi, niin on valtioneuvosto
päättänyt antaa apulaiseksesi vangin n:o 96, Pekka Drufvan ja hän
saa olla luonasi syksyyn saakka sillä ehdolla kuitenkin, että sinä
menet hänestä takuuseen, niin ettei hän karkaa eikä ole saapumatta
Göteborgiin määräaikana, jolloin retkikunta lähtee Uuteen Ruotsiin."

Jos kersantti Drufva olisi voinut langeta polvilleen valtaneuvoksen

eteen, niin olisi hän varmaan ilossaan sen tehnyt. Mutta koska se oli
hänelle mahdotonta, ilmaisi hän kiitollisuutensa vain sanojen
muodossa, mutta vähemmän lämpimiä ne siltä eivät olleet.

Samana päivänä illan suussa kersantti matkusti takaisin

Ahvenanmaalle, mutta nyt hänellä oli Pekka Drufva seurassaan, joka
oli aivan mieletön ilosta.

Kaikki kävi niinkuin valtaneuvos De la Gardie oli käskenyt. Jo

ennen juhannusta oli kersantin onnistunut myödä torppansa
Ahvenanmaalla ja muuttaa perheineen Jakobsdaliin, missä hänelle
kauniin järven rantaan oli rakennettu soma mökki. Täällä hänen
hyväntekijänsä, valtaneuvos kävi häntä tervehtimässä viettäessään
kesää maatilallaan. Melkein yhdenikäiset sotilaat juttelivat silloin
sotamuistoistaan ja huolimatta erilaisesta arvostaan ja yhteiskunta-
asemastaan heistä tuli melkein eroamattomat ystävät.

Lokakuussa Pekka Drufva matkusti Göteborgiin ja sieltä Fatme-

nimisellä laivalla hän läksi Uuteen Ruotsiin Delawarejoen rannoille.
Samassa laivassa matkusti myöskin uusi kuvernööri, Johan Printz
perheineen.

Entäs Rapatalon Lassi?

Hänen kävi huonosti, niinkuin sellaisen miehen tulikin käydä.

Ahvenanmaalaiset huomasivat hyvinkin pian, mikä osa hänellä oli
ollut hirvenjahdissa, ja vaikkei laki voinutkaan saada häntä
edesvastuuseen, tuli kaikkien halveksuminen hänen osakseen.

Siitä oli seurauksena, että hän alkoi juopotella eikä hoitanut

taloaan. Pian hänen oli pakko myödä se, ja sitten hän läksi
Tukholmaan sekä sieltä merille. Minne hän sitten joutui, sitä ei
kukaan Ahvenanmaalla tiennyt.
VIIDES LUKU.

Uuden Ruotsin uutisasutuksella.

Kuustoista-sataluvun keskivaiheilla oli Ruotsi Kustaa Aadolfin

sotien ja hallituksen sekä sittemmin taitavan valtiomiehen, Axel
Oxenstjernan johdolla kohonnut suurvallaksi. Mutta maa oli sittenkin
köyhä, ja epävarmalta tuntui perustaa koko tulevaisuus vain miekan
nojaan. Siksipä kaukonäköiset ruotsalaiset, ensi sijassa Kustaa Aadolf
itse ja Axel Oxenstjerna alkoivat kiinnittää huomiotaan
siirtolasuunnitelmiin, jotka tähän aikaan Euroopan valtioissa pääsivät
yhä enemmän vallalle. Uusi maailma, joka uuden ajan alussa oli
keksitty ja joka oli yhä laajentumistaan laajentunut, oli suuressa
määrin vahvistanut vanhan maailman kansojen taloudellista
hyvinvointia. Espanjan suuret voitot valtameren tuolla puolen
viekoittelivat muita valtioita kulkemaan sen vanavedessä, ja varsinkin
Englanti, Hollanti ja Ranska olivat kiiruhtaneet hankkiakseen itselleen
maita kaukaisessa lännessä.

Kustaa Aadolfkin oli aikonut seurata muiden maiden esimerkkiä.

Mutta kuula, joka osui häneen Lützenissä, ehkäisi nämät aikeet
samoinkuin monet muutkin. Axel Oxenstjerna pani ne kuitenkin
alulle, ja v. 1637 lähetettiin Ruotsista Amerikkaan kahdella laivalla
siirtolaisia, joiden piti perustaa ruotsalainen siirtola Delawarejoen
rannoille. Retkikunnan johtajana oli eräs hollantilainen, Minuit
niminen mies, joka tunsi uudisasutuksen seuduilla tarkalleen, sillä
hän oli vv. 1624-1632 toiminut kuvernöörinä hollantilaisessa
siirtolassa Hudson- ja Delawarejokien rannoilla Pohjois-Amerikassa.
Hän oli kuitenkin riitaantunut maalaistensa kanssa ja liittynyt
ruotsalaiseen palvelukseen. Siten hän, joka oli perehtynyt sikäläisiin
oloihin paremmin kuin kukaan ruotsalainen, oli erittäin sopiva
retkikunnan johtajaksi. Hän se myöskin oli neuvonut Ruotsin
hallitusta valitsemaan juuri yllämainitun seudun siirtokunnan
asuinpaikaksi.

Vaikean ja seikkailurikkaan matkan jälkeen, jolla varsinkin monet

mukaanotetuista kotieläimistä heittivät henkensä, saapui retkikunta
Delawarejoen partaille maaliskuussa 1638. Tutkittuansa seutua
jonkun aikaa siirtyivät he hiukan kauemmaksi erään
Delawareheimoon kuuluvan intiaanipäällikön kanssa ja ostivat heiltä
melko laajan alueen maata.

Kauan ei kuitenkaan Minuit toiminut kuvernöörinä Uudessa

Ruotsissa, sillä vielä samana vuonna hän hukkui eräällä
kauppamatkalla.

Vuonna 1639 lähetettiin siirtolaan uusi retkikunta, jonka johtajana

niinikään oli hollantilainen luutnantti Ridder. Vaivalloisen matkan
jälkeen hän saapui Kristina-nimiseen linnoitukseen, jonka Uuden
Ruotsin asukkaat olivat rakentaneet. Hän laajensi suuresti
siirtokunnan alueita ostamalla lisää maita. Hänet kutsuttiin kuitenkin
v. 1642 kotimaahan, ja hänen paikalleen lähetettiin eversti Johan
Printz. V. 1643 helmikuussa saapui hänen retkikuntansa onnellisesti
perille, ja siirtolaisten joukossa oli tällä kertaa useita suomalaisiakin.

Printz asettui asumaan eräälle Tennakong-nimiselle saarelle, joka

sijaitsi Delawarejoessa ja hän perusti tänne uuden linnoituksen, joka
sai nimekseen Uusi Göteborg. Itselleen hän rakennutti komean
kartanon, Printzinhovin, jota ympäröi kaunis puutarha. Kartanon
läheisyyteen kohosi piakkoin suuri uutisasutus. Toinen uutisasutus
syntyi ruotsalaisen alueen itäpuolelle, Jokilinnan linnoituksen
ympärille> jonka Printz rakennutti suojaksi idästä tulevia vihollisia
vastaan.

Siihen aikaan, jona kertomuksemme tapahtumat liikkuvat, omisti

koko sen alueen, joka pohjoisessa ulottuu nykyiseen Newyorkiin ja
lännessä kulkee loppumattoman kauaksi, suuri intiaanikansa, joka
nimitti itse itseään nimellä Lenni-Lenape. Siihen kuului kolme
pääheimoa: delawarit, joita nimitettiin myöskin minqualaisiksi,
moheganit eli mohikaanit, niinkuin Cooper sata vuotta myöhemmin
nimitti heitä, ja nantykokit. Nämät heimot jakautuivat moniin
pienempiin heimoihin, ja kullakin oli omat päällikkönsä. Näiltä
lenapeilta ja ensi sijassa delawareilta ruotsalaiset ostivat maata ja
elivät mitä ystävällisimmässä suhteessa heidän kanssansa.

Rauha ja ystävyys olisi siis vallinnut Delawaren rannoilla, jollei olisi

ollut olemassa sitä kirousta, joki kaikkina aikoina on seurannut
Pohjois-Amerikan alkuasukkaita, estänyt heidän kehitystään ja
osittain ollut syynä heidän häviämiseensäkin, me tarkoitamme eri
heimojen välillä vallitsevaa ikuista vihaa, joka ei sallinut sotatapparan
milloinkaan levätä.

Siinä suhteessa oli lenni-lenapien asema varsin vaarallinen, sillä

heidän kummallakin puolellaan asui hyvin sotaisia kansoja, jotka
eivät tahtoneet antaa heidän elää rauhassa. Pohjoisessa, suurten
järvien rannoilla ja Kanadan aarniometsissä asuivat irokeesit, joita oli
kuusi eri heimoa, ja heidän kanssaan lenni-lenapit joutuivat hyvinkin
usein riitaan.

Mutta vieläkin julmemmat olivat heidän läntiset naapurinsa. Siellä

asui suuri ja hurja, sodanhaluinen heimo, joita delawarit nimittivät
timmahereiksi. Mutta koska "Timmah" delawarekielellä merkitsee
sutta, niin yksinkertaisinta on nimittää heitä vain "Susiksi".

Nämät Sudet, joiden kylät sijaitsivat niin kaukana tuntemattoman

lännen aarniometsissä, ettei kukaan lenapilainen ja vielä vähemmän
valkeaihoinen ollut käynyt niissä, nimittivät itseään maquelaisiksi.
Koska näiden Susien maat eivät ulottuneet meren rantaan, eivät
voineet hankkia itselleen aseita eikä metallityökaluja, villakankaita
y.m. sivistyksen tuottamia etuja, joita rannikko-intiaanit rauhallisen
kaupan välityksellä saivat valkoihoisilta, niin he tekivät ryöstöretkiä
siinä suhteessa onnellisemmassa asemassa olevien naapuriensa luo
hankkiakseen siten itselleen näitä tavaroita. Näille ryöstöretkille
lähdettiin tavallisesti "hautaamatta sotakirvestä", mitä
sodanjulistustapaa intiaanit muutoin aina seurasivat, ja siksi heidän
tulonsa oli sitä vaarallisempi, koska he hyökkäsivät aivan
äkkiarvaamatta vihollisensa kimppuun. Siksipä lenapit pelkäsivätkin
Susia enemmän kuin irokeesejä, ja luultavasti he osoittivat niin
suurta ystävällisyyttä ruotsalaisille siksi, että he toivoivat, että näiden
pelätyt "tuliputket" pitäisivät Sudet loitolla. Mutta sen jälkeen kuin
ruotsalaisten ja Delawaren rannoilla asuvien hollantilaisten välillä
olivat kiristyneet, sattui varsin usein, että nämä viimeksimainitut
suorastaan uhuttivat Susia hyökkäämään lenapien ja heidän
liittolaistensa, ruotsalaisten kimppuun, niin, vieläpä avustivatkin
heidän hyökkäystänsä.
 Tämän ikävän, mutta silti tärkeän johdannon jälkeen siirrymme
jälleen itse kertomukseen.
KUUDES LUKU.

Ukontuli.

Sokerikeon muotoinen vuori kohosi metsässä. Sen rinteitä peitti

nuori vesakko ja pensaikko, mutta sen ylimmällä harjalla kasvoi
vanha kyhmyinen tammi, jonka latvassa näkyi salaman jälkiä ja
jonka paksu kaarna todisti korkeaa ikää. Vesakko olikin osoittanut
kunnioitusta vanhalle tammelle jättämällä sen paksun rungon
ympärille aukean paikan, jolla kasvoi vain heinää ja pikku kukkasia.

Aukealta paikalta tammen juurelta oli laaja ja kaunis näköala

vesakon yli.

Tammen juurella seisoi parasta aikaa nuori, kookas ja jäntevä

mies, jonka terveet, ahavoituneet posket, siniset silmät ja vaalea
tukka ilmaisivat pohjoismaalaista syntyperää. Lyhyt
hirvennahkatakki, paksut nahkasäärykset ja huopahattu muodostivat
silmäänpistävimmän osan hänen puvustaan. Hän nojautui pitkään
piilukkopyssyyn, joka oli paljoa kevyempi ja hoikempi kuin mitä sen
aikaiset kömpelöt ampuma-aseet yleensä olivat. Hihnasta olalla
riippui suuri ruutisarvi, niin suuri, että sen sisällöllä helposti olisi
voinut räjähyttää suuren talon ilmaan, sekä tilava hylkeennahkainen
Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade

Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.

Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and

personal growth!

ebookluna.com