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Organisational Behaviour

Organisational Behaviour
Individuals, Groups and Organisation
Ian Brooks Third Edition

“In a relatively short text, the authors cover a wide range of issues,
relate them to students’ popular imagination and experience,
and anchor them firmly in a contemporary business context,
all of which is extremely valuable.”
Samantha Warren, University of Portsmouth

“One of the great strengths of this text is that in every

chapter I found something new or different. There
are also strengths in the structure, design and content
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choice with me and my students”
Linda Horner, Coventry University

This third edition of Organisational Behaviour provides

a concise, selective and rigorous introduction to the
subject. With up-to-date reference to contemporary Key Features
themes and work in the field, the book examines Succinct and accessible introduction to
behaviour within the context of the individual, groups the subject
and teams, and finally the organisation itself. Regular
questions encourage critical reflection on the most Detailed coverage of organisational Third
culture and theory
important schools of thought, and a wealth of case Edition
studies and illustrations in film apply these theories to “OB in Film” feature provides alternative
recognisable practice. organisational contexts
Managerial Implications sections ground

Ian Brooks
The book is aimed at students taking modules in
theories in everyday practice
Organisational Behaviour on undergraduate and
postgraduate business degrees. It is also suitable for Range of short and long cases
post-experience and professional qualifications, as well Frequent questions encourage critical
as the more general reader with a background of study reflection
in the social sciences.

Dr Ian Brooks is Dean of the Northampton Business

School, The University of Northampton

An imprint of
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ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page i

Organisational Behaviour
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page ii

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Pearson Education Limited

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First published 1999

Second edition published 2003
Third edition published 2006

© Pearson Education Limited 1999, 2006

The rights of Ian Brooks, Hugh Davenport, Jon Stephens and Stephen Swailes to be identified
as authors of this work have been asserted by them in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system,
or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or
otherwise, without either the prior written permission of the publisher or a licence permitting
restricted copying in the United Kingdom issued by the Copyright Licensing Agency Ltd,
90 Tottenham Court Road, London W1T 4LP.

ISBN-13: 978-02737-0184-2
ISBN-10: 0-27370-1843

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ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page vii

Contents

Contributors xiii
Preface xv

1 Introduction 1

Studying organisational behaviour 2

OB and the business environment 3
OB and your learning: book structure and rationale 6
References 11
Further reading 12

2 Perspectives on individual behaviour 13

Jon Stephens
Introduction 14
Individual behaviour and personality 14
Perception and the perceptual process 22
Attitudes and values 27
Individual learning in the organisation 32
Decision making 36
Communication, change and conflict 38
Managerial implications 42
Summary of main points 42
Conclusions 43
Questions 43
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page viii

viii Contents

References 44
Further reading 46
Internet sites 46

3 Motivation at work 47

Introduction 48
Schools of thought 48
Expectancy theory: a framework for the analysis of workplace motivation 50
Needs theories 55
Intrinsic and extrinsic rewards 60
Motivation and equitable treatment 64
Change, motivation and the psychological contract 65
Motivation and conflict 66
Contemporary motivation theories 69
Motivation and job design 71
Managerial implications 73
Summary of main points 74
Conclusions 74
Questions 75
References 75
Further reading 77
Internet sites 77

4 Groups and teams 79

Hugh Davenport
Introduction 80
Why gather in groups? 80
Groups and teams 83
Formal and informal groups and teams 89
Stages of group and team development 91
Roles and routines 95
Building and maintaining effective teams 99
Communication and conflict 103
Groups and change 107
Managerial implications 114
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page ix

Contents ix

Summary of main points 115

Conclusions 115
Questions 116
References 117
Further reading 119
Internet sites 120

5 Organisational theory 121

Introduction 122
Macro-organisational theories 122
Technical-rational approach 124
Socio-human approach 130
Systems theory 131
Contingency theory 133
Contemporary lenses 137
Managerial implications 142
Summary of main points 143
Conclusions 144
Questions 144
References 144
Further reading 145

6 Management and leadership 147

Introduction 148
From Taylor to Mintzberg 148
Differentiating leadership from management 152
Leadership: schools of thought 154
Reframing leadership 164
Leadership and change 165
Leadership and diversity 172
Leadership and communications 172
Leadership and conflict 173
Managerial implications 173
Summary of main points 174
Conclusions 174
Questions 175
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page x

x Contents

References 175
Further reading 176
Internet sites 177

7 Organisation structure 179

Stephen Swailes
Introduction 180
What is structure? 180
Talking about structure 181
Structural types 184
Virtual organisations 190
Partnership working 191
Influences on structure 194
Criticisms of the contingency approach 199
The organisation as a system 200
Current issues affecting structuring 201
Flexible working 205
Communities of practice 207
Cross-cultural influences upon structure 209
Structure and competition: research evidence 210
Managerial implications 212
Summary of main points 213
Conclusions 214
Questions 215
References 215
Further reading 217
Internet sites 218

8 Organisational power, politics and conflict 219

Introduction 220
Organisational power 223
Organisational politics 231
Organisational conflict 234
Power and communications 238
Power and organisational change 239
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xi

Contents xi

Managerial implications 240

Summary of main points 241
Conclusions 241
Questions 242
References 242
Further reading 243
Internet sites 243

9 Organisational culture 245

Introduction 246
Organisational culture in context 246
Organisational culture: definition and debate 249
Diversity and organisational culture 254
Organisational culture and change 255
Culture, conflict and communications 261
Managerial implications 263
Summary of main points 264
Conclusions 264
Questions 265
References 265
Further reading 266
Internet sites 267

10 The impact of national culture on organisational

behaviour 269

Jon Stephens
Introduction 270
National culture 271
Perspectives on culture 273
Organisational behaviour and national culture 287
Change, conflict and communication 295
Managerial implications 299
Summary of main points 300
Conclusions 300
Questions 300
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xii

xii Contents

References 301
Further reading 303
Internet sites 303

Case studies 305

Case 1 Motivated teams: an inter-cultural case 306

Case 2 Organisational change: multiskilling in the health-care sector 314
Case 3 ‘It’s been a bad week at the office . . .’ 320

Index 325

Supporting resources
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● Complete, downloadable Instructor’s Manual
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ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xiii

Contributors

Dr Ian Brooks
is Dean of Northampton Business School at the University of Northampton. His
research interests include the study of organisational culture and sub-culture,
change and the NHS.

Hugh Davenport
is a Senior Lecturer in Organisational Behaviour and Occupational Psychology in
Northampton Business School.

Jon Stephens
is a Senior Lecturer in International Business in the Northampton Business School,
with research interests in international and comparative management.

Dr Stephen Swailes
is a Senior Lecturer at the University of Hull. His research interests include the study
of organisational commitment, particularly among professional employees, and the
performance of management teams.
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xiv
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xv

Preface

This book provides an introduction to organisational behaviour. It is intended for

students on a range of courses including:
● Business Studies/Business Administration or similar business and management
undergraduate degrees at level 1 or 2.
● a half or full module in Organisational Behaviour on a variety of different
undergraduate programmes.
● post experience/postgraduate and professional courses, part of which comprise
Organisational Behaviour as an introduction or underpinning of HRM,
management of change, cross cultural management, or business strategy.
● a general reader as a focused and lively introduction to the subject.
The book is shorter and, arguably, more accessible than the market leaders in the
field. It provides a more succinct and focused, yet robust, coverage of the subject.
In my experience many undergraduate students find a larger text, particularly those
of North American origin, inaccessible and rather daunting. Considerable research
was undertaken prior to the design of the text to ascertain the needs of students and
tutors in this regard. Their responses and advice have directly influenced the design
objectives and content of the book.
Every effort has been made to trace and acknowledge ownership of copyright.
The publishers will be pleased to make suitable arrangements with any copyright
holders whom it has not been possible to contact.
Ian Brooks
ORGB_A01.QXP 26/9/05 10:54 am Page xvi
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 1

1 Introduction

Learning outcomes
On completion of this chapter you should be able to:
● understand the nature and scope of Organisational Behaviour (OB);
● understand the value of a behavioural approach to management;
● know how the book is structured;
● recognise that individual and collective human behaviour in organisations influences
how we ‘see’ and react to the business environment;
● understand the importance of the four themes of diversity, change, conflict and
communications to the study of organisational behaviour;
● know that OB is a developing subject, and that new research themes emerge and
guide our understanding of human behaviour and activity in organisations.

Key concepts
● individual behaviour
● group behaviour
● organisational behaviour
● organisational analysis
● multidisciplinary study
● theory to practice
● change
● conflict
● communications
● diversity
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 2

2 Chapter 1 • Introduction

Introduction

Organisational Behaviour (OB) is the study of human behaviour in organisational contexts,

with a focus on individual and group processes and actions. Hence, it involves an explo-
ration of organisational and managerial processes in the dynamic context of the
organisation and is primarily concerned with the human implications of such activity.

Studying organisational behaviour

Organisational Behaviour (OB) is the study of human behaviour in organisational contexts

with a focus on individual and group processes and actions. Hence, it involves an explo-
ration of organisational and managerial processes in the dynamic context of the
organisation and is primarily concerned with the human implications of such activity. The
subject is rooted in the behavioural sciences, notably sociology and psychology, and
underpins in many respects the study of management. It is an applied behavioural
science which seeks to draw on a broad and extensive theoretical and practical
knowledge base to advance our understanding of the complexities of human behav-
iour in organisations and to inform management thinking and activity. Both OB
and management are social sciences informed partly by research and partly by
debate in the traditional subject disciplines of psychology, sociology and, to an
extent, anthropology, political science and economics. Psychologists are generally
concerned with the study of individual human behaviour and the personality
system, whereas a branch of that subject, social psychology, looks at group,
including organisational, behaviour. Sociologists focus on social behaviour and are
particularly concerned about societal structures and control. Anthropologists
explore culture, that is, the symbolic, attitudinal and behavioural factors which
unite various social groups. In so far as it relates to OB, political science is the study
of power and control between individuals and groups whereas economics attempts
to provide a rational explanatory framework for individual and organisational
activity. As organisational behaviour has roots in many traditional academic fields,
it is considered to be a multidisciplinary subject.
A knowledge of OB should enable you to explain and predict human behaviour
in organisations and even control it if appropriate. Additionally, OB is both
informed by and contributes to organisational theory and management theory and,
as a consequence, it forms an integral part of most Masters and undergraduate pro-
grammes and sub-degrees in business studies and management. Moreover, it is an
important subject for all who work and manage in organisations.
Before outlining the structure of this book we will very briefly explore the behav-
ioural relationship between the organisation and its business or contextual
environment. An understanding of this relationship and the impact of organisation
and context on one another is crucial to an understanding of human behaviour in
organisations and, ultimately, to management and to organisational strategy.
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 3

OB and the business environment 3

OB and the business environment

All organisations exist in a complex and usually dynamic environment. The ‘busi-
ness’ environment comprises an array of forces which both influence an
organisation and are framed by the organisation. These forces may be categorised.
One such typology is the PEST model, where the environment is thought to com-
prise political, economic, social and technological forces. If we add legal, ecological
and competitive processes to this we have included most aspects of the external
environment. It can be argued that organisations behave in response to environ-
mental forces and, in turn, their behaviour, or strategy, influences their
environment. Wilson (1992) suggests three broad ways of viewing the business
environment, namely as:
● an objective fact – a clear, measurable and definable reality;
● a subjective fact, its particular characteristics being dependent on each
individual’s or group’s interpretation and perception;
● enacted (Weick, 1979), where the division between organisation and environment
is unclear and, more significantly, where the environment is created and defined
by the organisation itself, or rather, by the individuals and groups that comprise
an organisation (two illustrations of this are given in Mini-case 1.1).

Mini-case 1.1

Enactment: a case from industry tunity created by Innovate’s decision to develop the
and from sport database product so they focused on the areas
which Innovate neglected.
Innovate PLC Innovate’s original perception of their environ-
Innovate plc, a computer software company, held a ment led them to a particular strategic management
collective perception that their competitive environ- decision. In making that decision Innovate enacted
ment was becoming threatening. They believed that their environment. That is, their actions ensured that
numerous smaller software companies might begin their perceptions became a reality. Their actions
to encroach on their activities if they did not focus allowed their competitors to adjust their strategic
research and development (R&D) activity in specific policy to take advantage of the opportunity.
areas. Faced with having to make a decision, they Innovate’s perceptions and subsequent actions had
decided to increase R&D spending significantly in an become a self-fulfilling prophecy. Had their original
attempt to develop a new database product. A con- perception been different, their strategy, and those
sequence of this was a reduction in the R&D spend of their competitors, might have been different, and
and management attention on their other products. resulted in quite different competitive conditions.
After two years Innovate had successfully pro-
The relegation battle
duced and marketed their database product. They
remained the market leaders with almost unassail- A number of football teams get relegated from the
able strength. However, there was a cost. The Premiership each year. On occasions one or two are
competitors recognised that there was an oppor- said, in the press, to have given up well before the
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 4

4 Chapter 1 • Introduction

end of the season. Are these teams enacting their stay up, their performance remains poor, or even
environment? worsens, and they are relegated.
Well before the end of the season some poorly When relegated, do they look back and say, ‘well,
performing teams take stock. They stop spending we knew we were for the drop so we did the sen-
money on new players and otherwise prepare them- sible thing, saved our money and energy for next
selves for leaner times in the lower division. Of season’? Could they have stayed up if they adopted
course by doing this they pretty much ensure that a different strategy – did they enact their environ-
they will get relegated. Without new players and, ment?
more importantly, the burning desire and ambition to

The latter two definitions suggest that behavioural elements at the individual,
group and/or organisational level influence the nature of the relationship between
an organisation and its environment: hence, the relevance of this to the study of
organisational behaviour.
It is quite possible that two companies in the same sector might view aspects of
their environment differently. One might identify a technological change as an
opportunity for growth and development whereas the other might see it as a threat.
There is considerable evidence to suggest that this sort of variable response occurs.
What is clear is that the direction of influence between environment and organis-
ation is not unidirectional, simple or static but multidirectional, each influencing
the other. What is more, organisations and people in them can assist in the ‘cre-
ation’ of their own environment.
Decision makers in organisations receive and assimilate incoming data from the
environment, information and ideas about new products and services, tech-
nologies, competitor action, ways of organising and managing and so forth. The
data are incomplete and even the most sophisticated scanning and forecasting
activities can only hope to collect a small proportion of all environmental data.
Individuals, groups and organisations interpret the data in different ways. They read
different things into it and make different judgements on what is important or not
important and on how they should react. These differences in reception, interpret-
ation and assimilation are influenced by the history and development of the
organisations, of individual perception, power balances and organisational culture.
It could be said that our ‘perception’ only enables us to see and interpret infor-
mation in certain ways (see Chapter 2). In turn, operational and strategic decisions
are based on these interpretative data and so, as Weick (1979) suggests, actions
based on subjective information will in turn influence the environment of the
organisation. The organisation ‘enacts’ or creates the environment in which it oper-
ates: Mini-case 1.1 illustrates this phenomenon.
Most early organisational research assumed a largely stable business environ-
ment. Proponents of the classical school argued that organisations should be
machine-like and feature centralised authority, clear lines of command, specialisa-
tion and the division of labour and numerous rules and regulations (refer to
Chapter 5). However, such mechanised and bureaucratic organisations are poorly
suited to adapt to dynamic and complex environments. By the 1940s in North
America and, increasingly, in Europe the deficiencies of the ‘classical’ organisation
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 5

OB and the business environment 5

became apparent. Technological changes, increasingly complex markets and social,

political and cultural changes in the environment and the workplace created new
demands on organisations which many were ill equipped to manage. Although
many of the basic principles identified by classical theorists remain entrenched in
many modern organisations, other changes have occurred. The human relations
school (late 1930s onwards) typified by the work of Chester Barnard and landmark
studies by the Tavistock Institute, together with the Hawthorne studies, signalled
transformation (refer to Chapter 5). In the search for greater effectiveness and flexi-
bility in organisations, emphasis has shifted towards the consideration of ‘people’
issues such as motivation and leadership. A better motivated, well-led and richly
diverse workforce will prove to be more flexible and capable of coping with environ-
mental change and complexity.
It is often suggested that the success of commercial firms depends on their ability
to foresee and subsequently act on environmental information. Miles and Snow
(1978) have identified various types of organisation which possess quite different
capabilities, motivations and behaviours in this respect. Their typology of organis-
ations refers to their strategic behaviour, which in turn influences their relationship
with the environment and is, in turn, influenced by that environment. The four
types are as follows:
● ‘Defender’ organisations, they argue, attempt to create a stable environment
which suits their non-dynamic structure and strategy
● ‘Prospectors’ view their environment as ever changing and seek continual
strategic and structural adjustments to cope with those changes. ‘Prospectors’
are continually searching for new opportunities and in the process they may
create change and uncertainty for others in their competitive environment
● ‘Analysers’ are capable of acting in both stable and unstable environments: a
quality of considerable value
● ‘Reactors’ act only when environmental change ‘forces’ them to do so. They
are not ‘proactive’ organisations. Boyd et al. (1993) state that ‘given these
differences in internal versus external focus, one would expect a greater
potential for environmental misperception among defenders or reactors,
relative to analysers.’
All four types of organisation, it is argued, ‘enact’ or create their environment. What
they choose to see and how they choose to interpret that environment is unique to
each organisation. Hence, a defender and a prospector may ostensibly view the
identical environment, yet the defender sees stability and continuity all around,
whereas the prospector sees only change and opportunity.
Figure 1.1 illustrates the two-way relationship that exists between an organis-
ation and its environment. Clearly each organisation filters data to suit its own
capabilities and concerns. Executives can selectively misinterpret aspects of their
environment. These filters include: an individual manager’s cognitive processes;
organisational culture and politics; other group or team factors; and the strategic
orientation of the organisation. Therefore, as stated above, it is quite possible for
two organisations to view the same environmental change as either a glorious
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 6

6 Chapter 1 • Introduction

opportunity for growth and prosperity or a catastrophe threatening organisational

survival.

OB and your learning: book structure and rationale

Many of the theories and arguments presented in this book have value to the work
of managers and other employees in organisations. Even for students with little or
no formal organisational work experience, the ability to apply OB to other ‘organ-
isational’ contexts should prove possible and valuable. Your family, your circle of
friends, sports or other clubs and the university or college in which you study are
all organisations. Organisational behaviour is relevant to your work, study and play.
As a result of studying this subject it is quite possible that you may alter your
‘management philosophy’ including, perhaps, long-harboured beliefs, and you may
obtain the answers to outstanding questions about issues such as: how people are
motivated or led, how groups or teams function, why the structure of an organis-
ation influences the behaviour of people who work in it, and how both the culture
and power relationships in organisations affect human behaviour at work.
The study of OB should enable you to diagnose organisational problems with
some insight and expertise. Following that diagnosis you may be able to develop
solutions to problems, ways of dealing with difficult ‘human’ issues or, perhaps cru-
cially, ways of avoiding certain problems in the first place. In short, there is
something very practical about many of the theories presented in this book; you,
the scholar and the ‘manager’, will, however, need to interpret and apply them to
the particular context in which you operate. That, if achieved, would represent a
highly worthwhile, constructive and meaningful learning experience and should
make you a more effective manager.
Human behaviour in organisations is complex as it is affected by, and in turn influ-
ences, an array of factors, including managerial action, changing competitive
circumstances and new technologies. People in organisations interact with their

‘Filters’

Organisation Environment

Actions

Figure 1.1 Organisation and environment: two-way influence

Source: Reprinted with permission, from Brooks et al. (2004) The International Business Environment: Challenges and Changes,
Financial Times Prentice Hall.
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 7

OB and your learning: book structure and rationale 7

environment, with stakeholders and with others in the organisation. There are signifi-
cant differences in personality between individuals, many people behave differently
in groups than when working alone, and most are influenced by the norms and values
of the organisation and of the society in which they live and work. These influences
and interconnections make the study of OB inherently interesting and enlightening,
especially for those concerned with human or people issues in organisations.

Overview of the book

In order to make the study of OB manageable, we have subdivided the broad subject
into ten chapters. This chapter is followed by:
● Consideration of the individual – Chapter 2 focuses upon each person’s
unique set of attitudes, perceptions and values which influence their
personality and behaviour. This personality set affects the way people work,
how they communicate with others, and their propensity to cooperate in
teams and be motivated and managed. Hence, the chapter looks at personality
and perception, values and attitudes, learning and decision making.
● The examination of human motivation – Chapter 3 remains largely, but not
exclusively, at the level of the individual. This is a critically important aspect of
OB and of management theory and practice. The chapter explores some of the
extensive and wide-ranging theoretical work and empirical research findings
which inform our understanding of how people are motivated, and indeed
demotivated, in the workplace.
● Groups and teams – Chapter 4 begins by focusing on the various personality
types that are thought to constitute a successful team. We explore the process
of group formation and the nature, causes and consequences of inter- and
intra-group conflict, in addition to the characteristics of successful group work.
● Focusing on the organisation or macro-level of analysis – Chapter 5 outlines
the development of thinking about organisations and management. It
recognises that the way we work, think and behave in organisations is, in part,
a product of organisational norms and accepted ways of organising. Knowledge
of organisation and management theory gives you a particular insight into the
development of modern organisations. We explore contemporary views and
research in this regard and take a look at organisations through many different
‘lenses’ and from various perspectives. This enables you to appreciate the
complexity of organisations and of people’s behaviour.
● Exploring the nature of management and of leadership – Chapter 6 discusses
some of the principal schools of thought in this regard and examines
contemporary thinking, particularly about leadership. The chapter also seeks to
determine the qualities of successful leadership and explores the intrinsically
behavioural nature of both leadership and followership.
● Examining how organisations are structured and controlled – Chapter 7
discusses contemporary and possible future developments towards flexibility,
and flexible organisations, drawing on a burgeoning research base.
ORGB_C01.QXP 26/9/05 10:56 am Page 8

8 Chapter 1 • Introduction

● Exploring the constant struggle for control in organisations – Chapter 8

investigates power, politics and conflict. We look at powerlessness and
empowerment.
● Focusing on the concept of organisational culture – Chapter 9 recognises how
important the study and awareness of organisational culture has become in the
past two decades. It is widely believed that the culture of a company may have
a major bearing on its attempts to change, on both the process and outcome of
managerial decision making, on its competitiveness and upon its performance.
● Examining culture in a broader global context – Chapter 10 fascinatingly
explores the nature and influence of national culture and cultural differences
on managerial and workplace activity. This chapter seeks to draw together the
topics and themes addressed in a global, dynamic, context.
In the interests of focus and brevity this text does not cover all the topics that are
often considered within the ‘territory’ or remit of organisational behaviour, or at
least, does not provide detailed coverage of them. These include aspects of human
resource management (HRM), organisational development and stress, for example.
Certainly, OB underpins and informs these functional areas, and knowledge of OB
is a useful, if not essential, prerequisite for any HR manager and all managers who,
as part of their line responsibilities, work with people. It is, however, not essential
for an OB book to discuss the various HR considerations which are adequately
covered elsewhere. These topics are important yet would, if covered in appropriate
detail, necessitate a far weightier tome than this. The contents of this book repre-
sent the areas of focal importance in the subject, and its design is, largely, derived
from research conducted among academic tutors of organisational behaviour in
over thirty universities and higher education organisations.

Case studies and examples

Each chapter in the book contains a small number of mini-cases which serve to
illustrate a particular aspect of the material covered. They aim to provide an insight
into a ‘real-life’ scenario and are worthy of further analysis and debate. Some of the
scenarios can be critically analysed or explored from a number of perspectives.
Some encourage a management problem-solving approach whereas others invite
fresh insights in order to better understand organisational behaviour.
A number of medium-sized case studies grouped at the end of the book illustrate
the subject of OB. They aim to develop your understanding of OB further by
encouraging you to apply many of the theoretical ideas covered in the book and
explore explanations for observed behaviour. It is hoped that you will attempt to
demonstrate your capacity for critical thinking when tackling the cases and make
efforts to get beneath the surface in your analysis. It is also hoped that the cases will
assist you to appreciate that organisational life is complex and rich and will help
you to develop the capacity to engage in rigorous analysis of behavioural scenarios
in organisations.
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d'importanza, i suoi sudditi vennero crudelmente ruinati dalle guerre
che si trattarono continuamente nel loro paese.
Carlo Emmanuele I, che in sul cominciare del secolo, regnava già da
venti anni in Torino, e che morì soltanto il 26 di luglio del 1630, alle
qualità che formano il grande capitano univa i talenti del sommo
politico, ond'era risguardato come il più illustre principe d'Italia; ma
la sua insaziabile ambizione, gl'intrighi, la mala fede dovevano
finalmente inimicarlo con tutti i suoi vicini. Aveva a vicenda cercato
di occupare Ginevra, l'isola di Cipro, Genova ed il Monferrato; ma
non si era ristretto a muovere guerra soltanto a piccoli stati, aveva
pure alternativamente attaccate la Francia e la Spagna, ed attirate
nei suoi stati le armate di quelle grandi potenze; onde quando egli
venne a morte, le sue migliori città si trovavano in potere de' suoi
vicini [275].
Vittorio Amedeo, figliuolo di Carlo Emmanuele I, che aveva sposata
Cristina di Francia, figlia d'Enrico IV, non fu meno valoroso, nè meno
accorto di suo padre; ma più leale nella sua politica, e più costante
nelle sue amicizie, non si attaccò che alla Francia. Ne' sette anni di
continua guerra ch'egli sostenne, durante il breve suo regno, contro
gli Spagnuoli, padroni del Milanese, non potè ricuperare che una
parte di ciò che aveva perduto suo padre. La sua morte accaduta il 7
ottobre del 1637, riuscì fatale alla casa di Savoja; la sua vedova
Cristina fu dichiarata tutrice de' figli, il maggiore de' quali, Francesco
Giacinto, morì il 4 d'ottobre del 1638, ed il secondo, Carlo
Emmanuele II, non aveva che quattro anni quando successe alla
corona. Ma due fratelli di Vittorio Amedeo, il cardinale Maurizio ed il
principe Tommaso, fondatore del ramo di Savoja Carignano,
vedevano con estremo rincrescimento la reggenza in mano di una
donna forestiera, che a parer loro non conosceva i veri interessi, nè
la politica della loro casa. Contrastarono a Cristina l'autorità, e gli
stati di Savoja trovaronsi avviluppati in lunghe guerre civili, per le
quali Cristina implorò i soccorsi della Francia, ed i cognati di lei quelli
della Spagna. Questi alleati posero a carissimo prezzo i loro sussidj:
Cristina provò tutto l'orgoglio ed il despotismo del cardinale di
Richelieu, i principi non soffrirono meno per la mala fede degli
Spagnuoli, ed i popoli per lo spazio di oltre vent'anni furono
tormentati dai Francesi e dagli Spagnuoli [276].
Carlo Emmanuele II, anche dopo uscito di tutela, non illustrò in
verun modo il suo regno; e dopo la sua morte, accaduta il 12 giugno
del 1675, i suoi stati sperimentarono nuovamente le disgrazie di
un'altra minorità. Suo figlio Vittorio Amedeo aveva allora soltanto
nove anni: ad ogni modo la reggenza della madre di lui, Giovanna
Maria di Nemours, non fu così torbida come quella di Cristina.
Vittorio Amedeo II, quando entrò negli affari, diede prove di somma
abilità. Il 4 giugno del 1690 si associò alla lega della Spagna,
dell'Inghilterra e dell'Olanda per contenere l'ambizione di Lodovico
XIV. Abbandonò questo partito il 29 d'agosto del 1696 per entrare
nell'alleanza del re di Francia; ed in tale circostanza si mostrò più
pieghevole ed accorto che leale: cogli stessi artificj destramente
adoperandosi tra rivali di lui più potenti assai, innalzò nel
susseguente secolo la sua casa ad un più elevato grado, che prima
non teneva, tra quelle de' principi d'Europa [277].
La Toscana, che ne' precedenti secoli ebbe così gran parte nella
storia d'Italia, si fece appena osservare nel diciassettesimo. Il gran
duca Ferdinando I regnava tuttavia in Firenze nel principio del
secolo, che morì il 7 febbrajo del 1609. Dagli antichi Medici egli
aveva ereditato quella considerazione pel commercio che gli altri
principi italiani non sapevano apprezzare; cercò d'inspirare ai Toscani
il gusto delle spedizioni marittime, cui non sono naturalmente
inclinati; cambiò la fortezza di Livorno in città, abbellì il suo porto
con magnifici lavori, e gli accordò quelle esenzioni che vi
richiamarono quasi tutto il commercio di cabotaggio del
Mediterraneo [278]. Nello stesso tempo incoraggiò i cavalieri
dell'ordine di santo Stefano ad armare in corso contro i Barbareschi.
Nel 1607 sei galere tentarono di sorprendere Famagosta, e
saccheggiarono Ippona nel susseguente anno [279]. Cosimo II, figlio
e successore di Ferdinando I, si mostrò ancora più zelante del padre
per la gloria della marina toscana; e sebbene la sua mal ferma salute
e la povertà dell'ingegno non gli consentissero di parteciparvi
personalmente, niuno fu di lui più appassionato per la gloria militare.
Nel breve suo regno di dodici anni l'ordine di santo Stefano, in
sull'esempio di quello di Malta, intraprese ogni anno qualche
spedizione contro i Barbareschi [280]; ma Cosimo II morì il 28
febbrajo del 1621; e Ferdinando II, suo figliuolo, essendo ancora
fanciullo, tennero la reggenza la madre e l'ava [281].
Il lungo regno di Ferdinando II, che morì soltanto il 23 maggio del
1670, portò tutto intero il carattere delle donne che lo avevano
educato; fu dolce, pacifico debole. Questo principe fu buono e non
privo di talenti; ma un languore mortale si stendeva su tutte le parti
dell'amministrazione; e sotto il suo regno ebbe cominciamento
quell'universale apatia, che successe all'antica attività de' Toscani.
Per altro la corte di Ferdinando II venne illustrata da uno zelo
glorioso per le scienze naturali: le proteggeva caldamente suo
fratello il cardinale Leopoldo de' Medici; e sotto i di lui auspicj nel
1657 fu fondata l'accademia del Cimento, la quale fece le sue più
belle sperienze a spese de' Medici [282].
Cosimo III, che del 1670 successe a suo padre Ferdinando II, aveva
ricevuto da sua madre Vittoria della Rovere uno spirito minuzioso e
diffidente, un ridicolo fasto, un eccessivo bigottismo. Aveva egli
sposata Margarita Luigia d'Orleans, cui il suo carattere lo rendette in
breve odioso oltre ogni credere. Le loro contese, la ritirata della gran
duchessa alla corte di Lodovico XIV, le di lei imprudenze, e la
costanza del marito di lei a perseguitarla, sono le sole cose di cui
parlano gli annali della Toscana fino alla fine del secolo. Intanto
Cosimo III prodigava i suoi tesori nel comperare a caro prezzo nuovi
convertiti, e nell'abbellire le Chiese; e la corte e la nazione,
strascinate dall'esempio del principe, si abituavano all'ipocrisia ed
alla dissimulazione [283].
I ducati di Parma e di Piacenza furono nel XVII secolo governati da
quattro principi della casa Farnese, de' quali niuno seppe meritarsi
l'amore de' suoi popoli, o il rispetto della posterità. Rannuccio I, che
nel 1592 era succeduto a suo padre Alessandro, non aveva ereditata
alcuna delle grandi qualità di questo eroe. Gli è vero che aveva sotto
i di lui ordini dato prove di valore nelle guerre di Fiandra; ma il suo
carattere era cupo, severo, avaro, diffidente: non voleva regnare che
per mezzo del terrore, e questo terrore declinò bentosto in un
accanito odio. Egli accusò la nobiltà d'avere contro di lui tramata una
congiura, ed il 19 maggio del 1612, dopo un segreto processo, fece
decapitare molti nobili, appiccare un maggior numero di plebei, e
confiscare tutti i loro beni. Niuno in Italia si persuase della
delinquenza de' giustiziati. Il duca di Toscana, cui Rannuccio aveva
mandata copia del processo, manifestò apertamente la sua
incredulità, rimandandogli un processo egualmente in così buona
forma contro l'ambasciatore di Parma, come colpevole d'un omicidio
in Livorno, mentre era a tutti noto che l'ambasciatore mai non era
stato in quella città. Il duca di Mantova, che risguardava suo padre
come accusato di avere avuto parte nella congiura, fu in procinto di
dichiarare la guerra a quello di Parma per lavare quest'ingiusto
sospetto [284]. Rannuccio I aveva da principio chiamato a succedergli
suo figlio naturale Ottavio; ma in seguito avendo avuto figliuoli
legittimi, si aombrò del bastardo, e lo chiuse in un'orrida prigione,
ove lo lasciò miseramente perire. Rannuccio morì in sul cominciare di
marzo del 1622; e perchè il suo figliuolo primogenito era sordo e
muto, gli successe Odoardo Farnese II [285].
Odoardo Farnese era, più che eloquente, satirico, mordace, e
presontuoso oltre misura. Voleva tutto fare da sè, e voleva dai suoi
ministri ubbidienza e non consiglj. Sopra tutto credevasi nato per la
guerra, e destinato a far rivivere i maravigliosi talenti di suo avo
Alessandro. Pure l'eccessiva sua corpulenza, che in appresso
trasmise ai suoi figliuoli, e che riuscì fatale a casa Farnese, doveva
dargli poca attitudine ad ogni faticoso esercizio. Nel 1635 fece
alleanza coi Francesi contro gli Spagnuoli, e questa prima guerra di
Odoardo, terminata nel 1637, diede poco risalto ai talenti ch'egli
supponeva di avere, ed espose i suoi stati a gravissimi danni. La sua
seconda guerra coi Barberini, dal 1641 al 1644, che si era tirata in su
le braccia a cagione della sua irregolarità nel pagare le usure de'
grandiosi suoi debiti, fece ancora più apertamente conoscere la sua
imprudenza e la sua poca abilità. Morì il 12 di settembre del 1646,
liberando i suoi sudditi dalla fatica che cagiona l'attività quando non
è sostenuta dai talenti, e dal pericolo in cui gli strascinava
continuamente un principe mediocre che voleva parere uomo
grande [286].
Il di lui erede, Rannuccio II, non aveva la ferocia di Rannuccio I, nè
la presunzione di Odoardo; ma non perciò i Parmigiani furono più
felici; perchè dall'indolenza e dalla debolezza del loro padrone si
trovarono abbandonati alla prepotenza d'indegni favoriti. Uno di
costoro, il marchese Godefroi, primo ministro di Rannuccio II, e
ch'era stato suo precettore di lingua francese, nel 1649 lo trasse in
una guerra colla corte di Roma, che fece perdere alla casa Farnese
gli stati di Castro e di Ronciglione. Godefroi aveva fatto assassinare il
vescovo di Castro; ed Innocenzo X, facendo cadere la vendetta di
tale attentato sopra gl'innocenti, fece atterrare Castro, non lasciando
sussistere tra le ruine di quella città che una colonna con
un'iscrizione [287]. In appresso Rannuccio II fece decapitare il suo
ministro e confiscarne le sostanze; ma senz'essere perciò in istato di
governare da sè medesimo, e senza che i suoi sudditi raccogliessero
verun beneficio da questo cambiamento, perchè nuove sanguisughe
avevano preso il posto delle antiche. Rannuccio II morì soltanto
l'undici dicembre del 1694, quando poteva di già prevedere la vicina
estinzione della sua casa. Suo figlio primogenito Odoardo era morto
prima di lui, il 5 settembre del 1693, soffocato da soverchia
pinguedine, lasciando una figlia, Elisabetta, che fu poi regina di
Spagna. Gli altri due figliuoli di Rannuccio II, Francesco ed Antonio,
regnarono uno dopo l'altro, ma l'eccessiva loro corpulenza dava
motivo di credere che non avrebbero prole [288].
Fra le famiglie sovrane dell'Italia la casa d'Este fu quella che nel
diciassettesimo secolo produsse maggior numero di principi amati
dai loro popoli; ma i suoi dominj, ridotti ai piccoli stati di Modena e di
Reggio, più non le davano quell'importanza che aveva avuto nel
precedente secolo. Cesare, che per la sua debolezza aveva perduto il
ducato di Ferrara, morì soltanto l'11 dicembre del 1628. Suo figlio
primogenito, Alfonso III, non regnò che circa sei mesi. Quest'uomo,
temuto pel suo violento e sanguinario carattere, fu così scosso dalla
morte di sua moglie, che abbandonò la sovranità il 24 di luglio del
1629, e ritirossi in un convento del Tirolo, ove si fece
cappuccino [289].
Francesco I, che successe a suo padre Alfonso, si acquistò la
riputazione di essere uno de' migliori capitani d'Italia, e de' migliori
amministratori. In principio del suo regno aveva sposati gl'interessi
della monarchia spagnuola, e per essa nel 1635 fece la guerra al
duca di Parma, Odoardo Farnese, suo cognato. Per compensarlo di
tali servigj nel 1636 l'imperatore gli concesse il piccolo principato di
Correggio, che venne incorporato a' suoi stati [290].
Del 1647 Francesco I passò al partito della Francia, e fece sposare a
suo figlio Laura Martinozzi, nipote del cardinale Mazarino, che gli
recò in dote grandissime ricchezze; ed egli fu nominato allora
generalissimo delle armi francesi in Italia. Fu più volte vittorioso degli
Spagnuoli; ma senza che ciò compensasse a' suoi sudditi i guasti cui
trovaronsi esposti. Questo principe morì il 14 di ottobre del 1658 in
conseguenza d'una malattia contratta nell'assedio di Mortara [291].
Alfonso IV, che successe a Francesco suo padre, e che morì il 16
luglio del 1662, non fece verun atto degno di ricordanza, tranne il
particolare trattato di pace fatto cogli Spagnuoli l'11 marzo del 1659.
Il figlio di lui, Francesco II, che fu per una metà del suo regno sotto
la reggenza di sua madre, e per l'altra volontariamente subordinato
all'autorità di don Cesare, suo fratello naturale, morì il dì 6 settembre
del 1694, senza lasciare memoria alcuna del suo debole governo; e
Rinaldo, in allora cardinale e secondo figlio di Francesco I, successe
a suo nipote. Le disgrazie che gli si apparecchiavano nella guerra
della successione della Spagna non ebbero cominciamento che col
susseguente secolo [292].
La casa di Gonzaga, sovrana nel diciassettesimo secolo dei due
ducati di Mantova e del Monferrato, accese pel proprio interesse
molte guerre che guastarono l'Italia, senza che un solo dei suoi capi
siasi meritato nelle sue calamità la stima o la compassione. Vincenzo
I, Francesco IV, Ferdinando e Vincenzo II, che occuparono
successivamente il trono fino alla morte dell'ultimo, accaduta il 26
dicembre del 1627, furono uomini affatto perduti ne' piaceri e nella
dissolutezza, che diedero ai loro sudditi l'esempio d'ogni genere di
scandali, e gli oppressero colle più onerose imposte, ora per
soddisfare al loro gusto di prodigalità ed al loro fasto, ora per
collocare con ruinose doti sul trono imperiale principesse della casa
Gonzaga. Vincenzo II morì senza figliuoli, ed il ramo de' Gonzaga,
duchi di Nevers, stabilito in Francia, ed in allora rappresentato da
Carlo, nipote del duca Federico II, ch'era morto nel 1540, venne
chiamato alla successione di Mantova. Quella del Monferrato era un
feudo femminino, e doveva passare a Maria, figlia di Francesco IV e
di una principessa di Savoja. Ma la stessa notte in cui morì Vincenzo
II, Carlo duca di Rethel, figlio di Carlo duca di Nevers, ch'era venuto
a Mantova per raccogliere l'eredità di suo cugino, di cui prevedeva il
vicino fine, sposò Maria, erede del Monferrato; di modo che l'intera
eredità dell'ultimo duca passò nel ramo di Nevers [293].
Questa successione di un principe francese nel centro dell'Italia
offese in pari tempo il duca di Savoja Carlo Emmanuele, che non era
stato interpellato intorno al matrimonio di sua nipote, e l'imperatore
Ferdinando II, da cui non aveva il nuovo duca aspettata l'investitura.
Il ducato di Mantova fu invaso da quelle stesse armate imperiali
accostumate al saccheggio ed alla ferocia nella lunga guerra contro i
protestanti che allora desolava la Germania, e che in appresso fu poi
intitolata la guerra de' trent'anni. Mantova fu sorpresa il 18 di luglio
del 1630 dal conte di Collalto, Altringer e Gallas, e saccheggiata con
orribile crudeltà [294]. Le calamità del Monferrato, sebbene meno
appariscenti, furono più lunghe e più dolorose. Fino alla pace dei
Pirenei nel 1659, il Monferrato fu costantemente il teatro delle
battaglie delle grandi potenze, ed a vicenda saccheggiato dai
Francesi, dagli Spagnuoli, dai Savojardi e dai Tedeschi, diviso da ogni
trattato fra i diversi principi, e quasi abbandonato dai suoi duchi che
sentivano l'impossibilità di difenderlo [295].
Il 25 settembre del 1637, Carlo II era succeduto a suo padre Carlo I,
e Ferdinando Carlo successe il 15 di settembre del 1665 a suo padre
Carlo II, senza che la sorte degli abitanti del Monferrato si rendesse
migliore. L'ultimo di questi principi, più dissoluto, più insensibile al
disonore, più non curante delle disgrazie de' suoi sudditi che non lo
erano stati i suoi predecessori, vendette nel 1681 Casale, la capitale
del Monferrato, a Lodovico XIV, per andare a dissipar nei piaceri del
carnevale di Venezia il danaro, che mai non bastava alle sue
stravaganze. I suoi sudditi di Mantova gemevano sotto il peso di
enormi tasse, e quelli del Monferrato si trovavano esposti alle
estorsioni de' militari, mentre egli s'aggirava mascherato nelle sale
da ballo e ne' postriboli, e non arrossiva di far conoscere i suoi
vergognosi piaceri ad un popolo straniero che non aveva bisogno di
dissimulare il suo disprezzo, e ad un senato che vietava ai nobili di
Venezia perfino d'intrattenersi con lui [296].
La casa sovrana dei duchi d'Urbino si spense in principio del XVII
secolo. Il vecchio duca Francesco Maria della Rovere, che regnava fin
dal 1574, avendo veduto nel 1623 morire vittima delle sue
dissolutezze l'unico suo figlio il principe Federico, acconsentì ad
abdicare nel 1626 la sua sovranità a favore della Chiesa. Sua nipote,
Vittoria della Rovere, maritata con Ferdinando II dei Medici, non
portò a Ferdinando in eredità che i beni patrimoniali di sua famiglia.
Il ducato d'Urbino, riunito alla diretta della santa sede, perdette la
sua opulenza, la sua popolazione e tutti i vantaggi che gli aveva
saputo procurare la più gentile corte d'Italia; ed il vecchio duca, che
morì soltanto nel 1636, ebbe tempo di vedere il decadimento dei
paesi che tanto tempo avevano prosperato sotto il dominio della sua
famiglia [297].
Il governo di Lucca, vedendo di non potersi mantenere che nel
silenzio, e col farsi dimenticare dalle potenze che avevano in mano i
destini dell'Europa, aveva vietato di pubblicare veruna storia
nazionale; perciò la repubblica di Lucca non lasciò di sè in questo
secolo verun'altra memoria che quella di due piccole guerre contro il
duca di Modena nella Garfagnana, cominciate senza motivi nel 1602
e nel 1613, e terminate senza gloria coll'intervento della
Spagna [298].
Nel corso di questo secolo la repubblica di Genova si lasciò
strascinare dall'influenza della corte spagnuola in due guerre col
duca di Savoja, nel 1624 e 1672. Non era appena terminata la
prima, che l'ambasciatore di Savoja risvegliò le sopite fazioni della
nobiltà e dell'ordine popolare, e nel 1628 trasse Giulio Cesare
Vachero, ricco mercante dell'ordine popolare, in una congiura ordita
per rovesciare la costituzione [299].
Dopo l'atto di mediazione del 1576, la repubblica di Genova erasi
conservata divisa in due fazioni. Comprendeva la prima circa cento
settanta famiglie registrate nel libro d'oro, e che avevano il diritto di
sedere in consiglio. Parte di queste appartenevano all'antica nobiltà;
altre erano state di fresco aggregate all'aristocrazia; e tra queste
erano scoppiate le ultime dissensioni calmate dall'atto di mediazione.
Ma un secondo ordine nella repubblica era composto delle famiglie
non inscritte, tra le quali contavansene allora più di quattrocento
cinquanta che possedevano non meno di cinquanta mila fino ai
settecento mila scudi, ed erano decorate di prelature, di feudi, di
commende e di titoli di contee e di marchesati. Le prime, rese
orgogliose dal privilegio di possedere esclusivamente la sovranità,
affettavano sommo disprezzo verso le altre, che pure si credevano
non da meno di loro. L'atto di mediazione aveva bensì ordinato che
ogni anno s'inscrivessero dieci famiglie nuove nel libro d'oro, cioè
sette della capitale e tre delle città delle due riviere; ma questa legge
veniva quasi sempre delusa, oppure il senato, quand'era forzato a
procedere alla scelta, o non ammetteva che celibatarj e persone
fuori di speranza d'avere successione, onde non accrescere il numero
delle famiglie dominanti, o finalmente soltanto famiglie affatto
povere, affinchè queste rimanessero più dipendenti
dall'oligarchia [300].
Era appunto l'insolenza de' più poveri cittadini inscritti nel libro d'oro,
che più vivamente offendeva i ricchi mercanti ed i signori feudatarj
esclusi dal governo. Giulio Cesare Vachero, sebbene mercante, aveva
adottate le costumanze che di que' tempi risguardavansi come
proprie de' gentiluomini: camminava sempre armato ed in abito
militare, ed era circondato da sicarj, che spesso adoperava per
vendicarsi con assassinj. Parecchi saluti più volte a lui ricusati da
persone del governo, parecchi moti, sogghigni derisorj, ed insulti
sofferti da sua moglie erano di già stati puniti collo spargimento di
molto sangue; ma nuove offese accrescendo sempre il suo
risentimento, egli associò alle sue vendette moltissimi ricchi cittadini
esclusi dal libro d'oro; moltiplicò il numero de' suoi sicarj; diffuse
grandi somme di danaro tra il popolo onde averlo ubbidiente, senza
avere bisogno di partecipargli il suo progetto, e risolse di attaccare il
palazzo il giorno primo di aprile del 1628, di forzare la guardia
tedesca, di gettare giù dai balconi i senatori, di uccidere tutti i
cittadini registrati nel libro d'oro, e di riformare la repubblica, della
quale egli sarebbe dichiarato doge, sotto la protezione del duca di
Savoja. La trama fu scoperta il 30 di marzo da un capitano
piemontese cui il Vachero aveva palesato il segreto. La maggior
parte de' congiurati ebbe tempo di fuggire; ma vennero arrestati il
Vachero ed altri cinque o sei, i quali tutti, dopo una processura che
rendeva aperto il loro delitto, furono giustiziati malgrado le
rimostranze del duca di Savoja, che si levò affatto la maschera, si
dichiarò capo della congiura, e minacciò la repubblica di
rappresaglie [301].
Un'altra volta la repubblica di Genova richiamò sopra di sè gli sguardi
dell'Europa pel barbaro trattamento fattole da Lodovico XIV, il 18 di
maggio del 1684, quando questo monarca, senza poter rinfacciare ai
Genovesi verun atto d'ostilità, veruna prova di cattiva volontà, niun
altro torto finalmente, fuorchè quello d'avere impedito il
contrabbando del sale nel proprio territorio, ed armate quattro
galere per la propria difesa, mandò in faccia alla città una squadra
comandata dal marchese di Seignelay. In tre giorni vi fece piovere
quattordici mila bombe; distrusse la metà de' suoi magnifici edificj,
ed all'ultimo chiese che lo stesso doge si portasse a Versailles per
iscusarsi degl'immaginarj torti della repubblica [302].
La repubblica di Venezia rialzossi in questo secolo con nuovo vigore
dallo spossamento cui pareva dovesse soggiacere nel precedente
secolo; e sola osò mostrarsi premurosa della difesa dell'italiana
indipendenza. Abbiamo di già osservato con quanta costanza
rispinse gli attacchi di Paolo V, e conservò i diritti della sua sovranità
malgrado gl'interdetti e le scomuniche di Roma. In principio del
secolo, nel 1601 e 1615, difese collo stesso vigore la sua sovranità
sull'Adriatico contro le piraterie degli Uscocchi di Signa, sebbene
questi popoli schiavoni, protetti dall'arciduca Ferdinando di Stiria,
potessero strascinarla in una guerra con tutta la potente casa
d'Austria [303].
I Veneziani, tratti dalle ostilità loro col papa e colla casa d'Austria, si
avvicinarono al partito protestante, poichè di quest'epoca l'Europa
era piuttosto divisa dalla religione che dalla politica. Infatti nel 1617
contrassero alleanza cogli Olandesi, mentre che il duca di Savoja loro
alleato si assicurò de' soccorsi del maresciallo di Lesdiguieres, capo
de' protestanti del mezzodì della Francia. Queste due potenze furono
le prime in Italia che osarono cercare appoggio tra gli eretici. Perciò,
quando scoppiò la guerra dei trent'anni, i protestanti di Germania si
affidarono ai soccorsi di queste due potenze. Il conte di Thurn,
Bethlem Gabor, il conte di Mansfeld e Ragotzi ricevettero più volte
dal senato danaro e munizioni, senza che questi venisse giammai ad
aperte ostilità colla casa d'Austria [304].
I duchi d'Ossuna e di Toledo, orgogliosi vicerè spagnuoli che allora
governavano il regno di Napoli ed il ducato di Milano con una quasi
assoluta indipendenza, risguardarono la repubblica di Venezia come
una nemica che si doveva distruggere. Impiegarono
alternativamente contro di lei la forza aperta ed i tradimenti, e
d'accordo col marchese di Bedmar, ambasciatore di Spagna a
Venezia, ordirono nel 1618 una congiura, che pareva piuttosto
diretta all'intera ruina della città, che alla sovversione del suo
governo: i principali colpevoli furono puniti, ma il senato, temendo il
risentimento della corte di Spagna, non osò rendere pubbliche
queste processure, o apertamente accusare i veri instigatori de'
congiurati [305].
Conoscendo tuttociò che temere dovevano dall'ambizione e dalla
nimicizia della casa d'Austria, i Veneziani si aombrarono vedendo nel
1619 gli Spagnuoli tentare di assicurarsi una comunicazione colla
Germania per via delle fortezze che fabbricavano nella Valtellina,
sotto colore di proteggere i cattolici di quella provincia contro i
Grigioni protestanti, loro sovrani. I Veneziani si collegarono coi
Grigioni; sollecitarono l'intervento della Francia, e persuasero il
cardinale di Richelieu a secondarli. La pace che fissò la sorte della
Valtellina si conchiuse il 6 marzo del 1626; ma per la lentezza e per
gli artificj degli Spagnuoli, i Grigioni non riebbero il possedimento
della sovranità di quella provincia che nel 1637, guarentendo il
mantenimento della cattolica religione [306].
Nella seconda metà del XVII secolo i Veneziani dovettero portare le
loro forze in altro luogo; e l'improvviso attentato de' Turchi contro
l'isola di Candia, ch'ebbe luogo il 23 giugno del 1645, li ravvicinò di
nuovo alla casa d'Austria, colla quale ebbero allora comuni
interessi [307]. La guerra che di quei tempi ebbe cominciamento tra i
Veneziani ed il sultano Ibrahim fu la più lunga e la più ruinosa che la
repubblica avesse mai sostenuta contro l'impero Ottomano: durò
venticinque anni, e fu illustrata da gloriose vittorie navali. Due fra
l'altre ne furono riportate ai Dardanelli, una il 21 giugno del 1655 da
Francesco Morosini, l'altra il 26 di giugno del 1656 da Lorenzo
Marcelli. Ma a dispetto de' miracolosi sforzi di valore, e malgrado i
loro vantaggi, che sarebbero stati decisivi con un nemico meno
potente, i Veneziani non poterono fare in modo che il gran Visir non
assediasse la stessa città di Candia il 22 di maggio del 1667.
Quest'assedio fu sostenuto con indicibile valore dai Cristiani, che
furono soccorsi da quasi tutti i principi dell'Occidente. Prodigiosa fu
la mortalità da ambedue le parti; la peste saccheggiò il campo
musulmano; ogni opera avanzata, ogni rivellino, ogni bastione fu
difeso finchè trovossi ridotto in un mucchio di ruine. Il duca di
Beaufort vi perdette la vita; il duca di Navailles abbandonò la difesa
della città, e s'imbarcò con tutti i Francesi malgrado le caldissime
istanze di Francesco Morosini, che credeva di potersi ancora
difendere. All'ultimo Candia fu costretta a capitolare il 6 di settembre
del 1669. La repubblica rinunciò al dominio dell'isola di Creta, e
conservò gli altri suoi possedimenti in Levante [308].
Ma i Veneziani mal sapevano accomodarsi alla perdita di Candia;
tenevano aperti gli occhi, onde approfittare della prima opportunità
per rifarsi sull'impero Ottomano; e credettero di averla trovata in
tempo della guerra che la Porta dichiarò all'Austria nel 1682. Il 5
marzo del 1684, colla mediazione di papa Innocenzo XI, i Veneziani
si allearono coll'imperatore Leopoldo e con Giovanni Sobieschi, re di
Polonia. Diedero il comando delle loro truppe a Francesco Morosini,
che si era acquistata tanta gloria nella guerra di Candia, e con un
singolare tratto di confidenza, di cui la loro repubblica aveva dati
rarissimi esempj, gli lasciarono il comando degli eserciti anche dopo
averlo nominato doge. I loro sforzi furono coronati da luminosi
successi; e questa seconda guerra, che durò quindici anni, riparò ai
disastri della precedente. Nel 1684 i Veneziani conquistarono Santa
Maura, nel 1686 e 1687 occuparono tutta la Morea, ed a queste
conquiste aggiunsero nel 1694 quella dell'isola di Scio, che
perdettero nel susseguente anno. Al generale Svezzese conte di
Konigsmark, che aveva preso servigio sotto le bandiere della
repubblica, si dovette il principale merito di queste vittorie. Ma
perchè Venezia si esauriva colla lunghezza di questa guerra, dessa
accettò con piacere la tregua di Carlowitz del 26 di gennajo del
1699, che le lasciava il possedimento della Morea, dell'isola d'Egina,
di Santa Maura, e di molte altre fortezze conquistate in
Dalmazia [309].
 CAPITOLO CXXV.

Ultime rivoluzioni degli antichi stati dell'Italia dopo

l'apertura della guerra per la successione di Spagna
fino all'epoca della rivoluzione francese.
1701 = 1789.

Da oltre un secolo e mezzo l'Italia aveva piegato il collo sotto il giogo

straniero; la libertà era stata distrutta nelle repubbliche,
l'indipendenza de' principi negli stati assoluti, ovunque la guaranzia
sociale de' cittadini. Sotto il peso di questa calamità qualunque
orgoglio nazionale dovette spegnersi nel petto degl'Italiani, cessare
dovette qualunque virtù pubblica, e gl'Italiani vedendo di più non
poter aspirare alla gloria, si abbandonarono alla mollezza ed al vizio.
Più non sursero ingegni che si preservassero dai difetti della
debolezza, cioè dalla dissimulazione e dalla doppiezza; le lettere si
corruppero colla pubblica morale, e l'ingegno non tardò a soggiacere
alla sorte delle virtù. Il gusto de' così detti seicentisti non fu meno
depravato della politica de' loro coetanei. I Marini e gli Achillini nella
poesia, il Bernino nelle arti, ebbero una riputazione analoga a quella
dei Concini, dei Mazarini, delle Catarina e Maria dei Medici nel
governo e nell'intrigo; e la terra ridotta in servitù più non produsse
che frutta viziate.
L'Italia fu ruinata dalla guerra nella prima metà del diciottesimo
secolo, presso a poco come nella prima metà del sedicesimo. Erano i
medesimi popoli, Francesi, Spagnuoli e Tedeschi, che se ne
contrastavano il possedimento; ma la loro maniera di combattere era
di già diventata meno crudele, e lasciava ai popoli più lunghi
intervalli di riposo. Essi volevano disporre delle province italiane,
secondo che loro meglio conveniva, o a seconda de' pretesi diritti di
famiglia, senza avere verun riguardo agl'interessi de' popoli, ai loro
diritti, ai loro desiderj: ma il risultamento de' loro sforzi fu
precisamente il contrario di quello che avevano avuto le guerre del
sedicesimo secolo. Queste avevano ridotti i più nobili principati
d'Italia in province di estere monarchie; le guerre del secolo
diciottesimo loro restituirono sovrani nazionali. Desse crearono ai più
esposti confini una nuova potenza capace di difendere l'Italia; e
fissarono un giusto equilibrio tra i suoi vicini.
La pace d'Aquisgrana del 18 ottobre 1748 avrebbe ristabilita
l'indipendenza dell'Italia, se potesse sussistere indipendenza senza
libertà e senza spirito nazionale. Sagge e giuste erano le basi di
questa pace per quanto si poteva sperarlo da un congresso in cui i
popoli non avevano rappresentanza; perciò l'Italia ci presenta in
questo secolo una grande esperienza politica, i di cui risultati sono
degni di osservazione. L'Europa, dopo di avere in certo qual modo
distrutta una grande nazione, sente il male che ha fatto a sè
medesima, privandola dell'esistenza. Le quattro guerre di un mezzo
secolo terminarono con altrettanti trattati, che rialzarono sempre più
l'indipendenza italiana. Non avvi cosa che gli stranieri non facciano
per gl'Italiani, fuorchè quella di rendere loro la vita. Alle guerre
succedono quarant'anni di pace, e sono questi quarant'anni di
mollezza, di debolezza, di dipendenza; di modo che con questo
esperimento i diplomatici dovrebbero convincersi, che non si
ristabilisce l'equilibrio d'Europa, quando non si oppongono che forze
morte a forze vive; e che non si guarentisce l'indipendenza di una
nazione, quando non si chiama quella medesima nazione a difendere
il proprio interesse e che non le si dà nè onore, nè energia per
mantenersi.
Con quattro successive guerre si cambiò l'equilibrio d'Italia sul
principio del diciottesimo secolo, ed i quattro trattati che le
terminarono, stabilirono nuove dinastie, che poco più poco meno
presero il luogo delle antiche.
La guerra della successione di Spagna dal 1701 al 1718 si era
cominciata da quasi tutte le potenze d'Europa contro la casa di
Borbone per contrastare a questa l'eredità di Carlo II, ultimo
monarca del ramo austriaco di Spagna. Lodovico XIV aveva preteso
di raccoglierla tutt'intera pel secondo de' suoi nipoti, cui aveva di già
posto in possesso dei quattro grandi stati che Carlo V aveva lasciati
in Italia ai suoi discendenti, Milano, Napoli, la Sicilia e la Sardegna.
Ma le forze dell'Europa unite contro di lui, dopo avere lungamente
guastate le province, ch'egli pretendeva difendere, una dopo l'altra
gliele ritolsero. La defezione del duca di Savoja, che nel 1703 passò
al partito de' suoi nemici, contribuì più di tutto a fargli perdere
l'Italia. Il 13 marzo del 1707 i Francesi furono forzati ad evacuare la
Lombardia; il 7 di luglio dello stesso anno perdettero il regno di
Napoli; e la Sardegna fu tolta alla casa di Borbone alla metà d'agosto
del 1708. Di tutta l'eredità della casa d'Austria in Italia Filippo V più
non aveva che la sola Sicilia, la quale poi cedette col trattato di pace;
di modo che i trattati d'Utrecht dell'11 aprile del 1713 e di Rastad del
6 marzo 1714, che terminarono la guerra della successione di
Spagna, disposero di tutti i paesi che Carlo Quinto aveva riuniti alla
monarchia Spagnuola, e coi quali aveva renduto dipendente da
quella monarchia il resto dell'Italia [310].
Il Milanese, il regno di Napoli e la Sardegna furono ceduti alla casa
d'Austria tedesca, che inoltre acquistò in Italia il Mantovano,
confiscato a pregiudizio dell'ultimo Gonzaga. Queste province
passavano da monarca straniero a monarca straniero, e
l'indipendenza italiana invece di guadagnare a questi cambiamenti,
forse perdeva, perchè il nuovo monarca era più vicino. Ma da un
altro canto il sovrano più militare dell'Italia acquistò province che
davano maggiore consistenza a' suoi stati, e lo mettevano più a
portata di farsi rispettare in avvenire. Il Monferrato venne aggiunto
al Piemonte con alcuni piccoli distretti staccati dalla Francia, e nello
stesso tempo il regno di Sicilia fu accordato a Vittorio Amedeo II, di
modo che l'Italia contò nuovamente in quest'epoca un re tra i suoi
principi [311].
Il cardinale Alberoni, che dispoticamente governava la Spagna a
nome di Filippo V, sempre schiavo di un favorito, non poteva darsi
pace che pel trattato d'Utrecht la Spagna avesse perduto quel
dominio d'Italia che aveva conservato quasi due secoli. Colle forze
rendute alla Spagna da quattro anni di pace e da un'amministrazione
alquanto meno oppressiva, volle tentare di ricuperare in Italia la
perduta influenza. Facendo adottare al gabinetto borbonico di Madrid
la politica del gabinetto austriaco, cui era succeduto, principiò con un
tradimento. In mezzo alla pace, un'armata spagnuola sbarcata in
Sardegna il 22 d'agosto del 1717 occupò quell'isola cacciandone gli
Austriaci. Lo stesso fece nella Sicilia a danno de' Piemontesi nel
susseguente anno, dopo avere egualmente ingannata la corte di
Torino. Questa guerra ricevette il suo nome dalla quadruplice
alleanza formata per frenare la Spagna. La Francia in allora
governata dal reggente duca d'Orleans, geloso del re di Spagna, e
l'Inghilterra e l'Olanda si unirono all'imperatore per difendere l'Italia
contro l'ambizione del cardinale Alberoni. Questa guerra fece
spargere poco sangue, e cagionò pochi guasti. La vicina estinzione
delle case Medici e Farnese, alle quali più non rimaneva speranza di
successione, dava alle potenze mediatrici il modo di prendere
compensi nel continente dell'Italia, essendo loro piaciuto di
risguardare come vacanti, per l'estinzione delle sovrane famiglie, gli
stati di Parma e di Toscana. La corte di Spagna fu soddisfatta nel suo
desiderio d'aggrandimento, quando il 17 febbrajo del 1720
accedendo essa alla quadruplice alleanza, le fu promessa invece
delle isole di Sicilia e di Sardegna, ch'essa aveva conquistate, la
successione de' Medici e dei Farnesi per don Carlo, figlio di Filippo V
e di Elisabetta Farnese, cui quest'ambiziosa madre cercava di
formare uno stabilimento indipendente da suo fratello primogenito.
Fu egualmente soddisfatta l'ambizione di casa d'Austria, perchè
riprese a Vittorio Amedeo la Sicilia, popolata di 1,300,000 abitanti, e
gli diede invece la Sardegna che non ne contava che 423,000. I
piccoli principi ed i popoli furono i soli sagrificati. Pure travedevasi
tuttavia un pensiere dell'indipendenza italiana nella formazione di
una nuova sovranità pel principe di Spagna che veniva a stabilirsi in
Italia, invece di aggiugnere gli stati che gli si davano all'una o
all'altra delle grandi monarchie che s'arrogavono il diritto di disporre
della sorte de' popoli indipendenti [312].
La terza guerra che variò l'equilibrio d'Italia in questo secolo fu
egualmente breve ed accompagnata da pochi guasti. Per rispetto alla
sua origine non sarebbesi dovuto credere che potesse esserne il
teatro l'Italia, essendosi questa eccitata nel 1733 per la contrastata
elezione di un re di Polonia. Ad ogni modo perchè i re di Francia di
Spagna e di Sardegna entrarono nella stessa lega contro l'Austria,
questa sperimentò i pericoli annessi ai lontani possedimenti presso
un popolo di costumi e di lingua diverso, che invece di sagrificarsi
per difendere il suo padrone, fa di già molto quando non si prevale
dell'occasione per ribellarsi e scuotere il giogo. La casa d'Austria fu
spogliata di tutti i suoi stati in Italia; i Francesi uniti ai Piemontesi
conquistarono il Milanese; gli Spagnuoli i regni di Napoli e di Sicilia;
di modo che l'Austria dovette accomodarsi alle svantaggiose
condizioni che le vennero imposte dai preliminarj sottoscritti a
Vienna il 3 ottobre del 1735, e riconfermati col trattato di Vienna del
18 novembre del 1738 [313].
Questa terza pace restituì alle due Sicilie l'indipendenza che avevano
perduta da più secoli. Il regno di Napoli era passato sotto il dominio
di un'estera potenza fino dal 1501, e quello della Sicilia fino dal
1409. Più di sei milioni di sudditi italiani furono di nuovo assoggettati
ad un sovrano nato da un'italiana, educato alcun tempo in Italia, e
destinato a fissarvi la sua residenza e quella de' suoi figliuoli. Questi
due regni parevano riunire tuttociò che danno la forza e la ricchezza,
grossa popolazione, delizioso clima, prodotti di ogni genere, facile
navigazione e confini di facile difesa. La stessa pace dilatò i confini
del re Sardo; furono staccati dal Milanese Novara e Tortona coi loro
territorj per essere uniti al Piemonte. Dall'altro canto il rimanente
dello stato milanese e del ducato di Mantova furono restituiti alla
casa d'Austria; ed in compenso di quanto questa aveva perduto, il
trattato di Vienna le accordò pure il ducato di Parma, che doveva
essere di nuovo unito a quello di Milano, ed il gran ducato di Toscana
che doveva formare un principato indipendente per Francesco duca
di Lorena, sposo di Maria Teresa e futuro imperatore [314].
Ma il trattato di Vienna non procurò all'Italia che un breve riposo. Il
ramo tedesco della casa d'Austria si spense nell'imperatore Carlo VI il
20 ottobre del 1740, pochi anni dopo il ramo spagnuolo. Invano
aveva questo monarca cercato di assicurare la successione dei suoi
stati a sua figlia Maria Teresa; gli stessi sovrani che avevano
guarentita la prammatica sanzione (così Carlo VI intitolò la legge
pubblicata nel 1713, colla quale chiamava le figlie alla successione
de' suoi stati), presero le armi dopo la sua morte, per contrastarne
l'eredità a sua figlia. I tre rami della casa di Borbone di Francia, di
Spagna e di Napoli si associarono al re di Sardegna per attaccare la
casa d'Austria in Italia. La lotta fu lunga ed accanita; e di principal
danno all'Italia fu lo essersi il re Sardo staccato in settembre del
1743 dalla lega della casa borbonica per unirsi a Maria Teresa, che
gl'Inglesi avevano preso a difendere. Quasi tutta l'Italia trovossi
esposta ai guasti delle armate, ed i paesi neutri, lo stato della chiesa
in particolare, contrastati fra i combattenti, non soffrirono forse
meno di quelli delle potenze belligeranti. Finalmente, dopo sette anni
di guerra e di disgrazie, gli articoli preliminari sottoscritti ad
Aquisgrana il 30 aprile del 1748 e seguiti da un definitivo trattato di
pace del 18 ottobre dello stesso anno rendettero la pace all'Italia, e
stabilirono le relazioni dei suoi diversi stati. I ducati di Milano e di
Mantova furono i soli stati d'Italia conservati sotto il dominio di
estera potenza, perchè restituiti alla casa d'Austria; ma ne vennero
staccati alcuni distretti a favore del re di Sardegna. I ducati di Parma
e di Piacenza, che i precedenti trattati avevano uniti al Milanese,
furono staccati un'altra volta per farne una sovranità indipendente a
favore di un quarto ramo della casa di Borbone, di don Filippo,
fratello del re di Spagna e del re di Napoli. Il gran ducato di Toscana
fu restituito all'imperatore, ma per essere ceduto al suo
secondogenito, onde formare la sovranità di un secondo ramo della
sua casa. Il duca di Modena e la repubblica di Genova, che si erano
alleati ai Borboni, furono rimessi in tutti i loro possedimenti, e
l'indipendenza dell'Italia fu intera, per quanto potevano darla i re che
regolavano la di lei sorte [315].
Ma l'Italia, dopo la pace di Aquisgrana, non acquistò maggiore
potenza politica di quella che avesse per lo innanzi, nè potè più che
farsi per lo innanzi rispettare o temere dai suoi vicini; essa non trovò
i suoi abitanti apparecchiati a difendere un nuovo ordine politico che
loro non procacciava nè gloria nè felicità; e sebbene essa superasse
quasi tutti i popoli del continente in popolazione ed in ricchezze, mai
non ottenne di lunga mano il rispetto che aveva ottenuto al suo
piccolo popolo il sovrano delle arenose marche del Brandeburgo. Il
restante della storia generale d'Italia, dopo la pace di Aquisgrana,
più non offre avvenimenti; gli scrittori periodici, che si credevano
obbligati a dare le notizie dell'Italia nei loro giornali, per lo spazio di
quarant'anni non intrattennero il pubblico che intorno a dispute
teologiche, ad alcuni nuovi regolamenti fatti da' principi di loro motu
proprio e senza consultare i loro popoli, di feste, di matrimonj, di
funerali e di viaggi de' sovrani. Quegli avvenimenti ch'ebbero qualche
influenza sui susseguenti tempi, si presenteranno opportunamente
nella rapida occhiata storica de' varj stati dell'Italia.
Fino dal 12 giugno del 1675 la Savoja ed il Piemonte erano governati
da Vittorio Amedeo II, che per altro non oltrepassava i
trentaquattr'anni in principio del decimottavo secolo. Nel 1697 e
1701 aveva maritate le due sue figliuole ai due nipoti di Lodovico
XIV, il duca di Borgogna ed il duca d'Angiò, poscia re di Spagna; ed
aveva preso in principio della guerra della successione di Spagna il
comando delle armate francesi e spagnuole in Italia, col titolo di
generalissimo. Ma più che il paterno affetto era in lui potente
l'ambizione; e nel 1696 egli aveva di già mostrato di non essere
troppo scrupoloso osservatore delle sue promesse. Credeva di non
avere più sicuro mezzo d'ingrandire i suoi stati, che quello di
accordare la sua alleanza al migliore offerente; e se il Milanese
veniva una volta in mano della casa di Borbone, poca speranza gli
restava di fare nuove conquiste. L'imperatore e le potenze marittime
gli fecero segretamente vantaggiose condizioni, ch'egli accettò in
luglio del 1703. Il duca di Vandome, che aveva sotto i suoi ordini nel
Mantovano un corpo di truppe piemontesi, avuto sentore
dell'accaduto, le fece disarmare il 29 di settembre, ed il giorno 3
dicembre dello stesso anno Lodovico XIV dichiarò la guerra a Vittorio
Amedeo [316].
Il duca di Savoja aveva preferiti alleati potenti, ma lontani, a quelli
che lo circondavano da ogni banda, e ch'erano tuttavia abbastanza
forti per punirlo crudelmente della sua diserzione. I suoi stati furono
nello stesso tempo invasi su tutti i punti dalle armate francesi e
spagnuole: tutta la Savoja fu conquistata; e Vercelli, Susa, la
Brunetta, Ivrea, Aosta, Bardi, Verrua, Civasco, Crescentino e Nizza,
furono successivamente occupate nel 1704 e 1705 dai duchi di
Vandome e della Feuillade; la stessa capitale, Torino, fu assediata nel
1706; onde il duca quasi spogliato di tutti i suoi stati, fu forzato a
cercare in Genova un asilo alla sua famiglia, mentre ch'egli si
chiudeva in Cuneo. In tale circostanza andò debitore della sua
salvezza ad un eroe della sua casa, il principe Eugenio di Savoja, in
allora generale dell'imperatore, e nipote di quel Tommaso Francesco
di Savoja, principe di Carignano, che verso la metà del XVII secolo
aveva così lungamente travagliata la reggenza di sua cognata, la
duchessa Cristina. Il principe Eugenio ruppe sotto Torino, il 7
settembre 1706, le linee delle armate del duca d'Orleans, della
Feuillade e di Marsin, e fece levare l'assedio. La Francia perdette in
quell'incontro venti mila uomini, ed il duca di Savoja ricuperò, oltre
tutto quello che aveva perduto, il Monferrato, Alessandria, Valenza e
la Lumellina, che gli alleati gli avevano promesso in premio della sua
adesione [317].
L'unione del Monferrato al Piemonte variava l'esistenza di questa
potenza; i confini de' due stati erano talmente intralciati, che la loro
inimicizia faceva perdere ogni maniera di buona amministrazione
all'uno ed all'altro in tempo di pace, e di difesa in tempo di guerra.
La piccola provincia del Vigevanasco era pure stata promessa al duca
di Savoja; ma dacchè gli Austriaci ebbero ricuperato il Milanese, più
non vollero privarsi di veruna parte di questo stato. Cotale disparere
fu cagione di qualche raffreddamento tra Vittorio Amedeo e
l'imperatore Giuseppe, e ritrasse il primo dal prendere una parte
attiva nella guerra fino alla conchiusione della pace d'Utrecht, nel
1713, che assicurò le precedenti conquiste della casa di Savoja, e vi
aggiunse la Sicilia [318].
Il viaggio che Vittorio Amedeo fece in Sicilia con tutta la sua corte
per farvisi coronare, e la permanenza di un anno in Palermo,
esaurirono le finanze del Piemonte quasi quanto la guerra che aveva
di fresco terminata. Quando giunse in quest'isola entrò in ostilità
d'altra natura con papa Clemente XI, onde mantenere le prerogative
della corona contro l'autorità della santa sede: diversi ministri del re
furono scomunicati e molte città poste sotto l'interdetto; mentre che
Vittorio Amedeo bandì dalla Sicilia più di quattrocento ecclesiastici,
che tenevano contro di lui le parti del papa: queste religiose
turbolenze riempirono il breve regno di Vittorio Amedeo in
Sicilia [319]. Mentre Vittorio Amedeo confidava interamente
nell'alleanza di Filippo V, re di Spagna, Palermo venne
improvvisamente attaccato il 30 giugno del 1718 dall'armata
spagnuola, e fu costretto a capitolare. Il vicerè di Vittorio Amedeo
difese Siracusa, Messina, Trapani e Melazzo; ma tutto faceva credere
che i Piemontesi non potrebbero mantenervisi lungo tempo; il re era
troppo lontano e troppo debole per mandare sufficienti soccorsi; e il
2 agosto dello stesso anno, il quadruplice trattato d'alleanza,
negoziato a Londra dall'abate Dubois, offrì a Vittorio Amedeo, in
vece di protezione, il cambio sommamente svantaggioso della
Sardegna per la Sicilia, cui non pertanto Vittorio dovette soscriversi il
18 ottobre del 1718. Allora, rinunciando alle sue pretese sulla Sicilia,
che gl'imperiali contrastavano agli Spagnuoli, e prendendo il titolo di
re di Sardegna, sebbene non vi possedesse un palmo di terreno,
Vittorio Amedeo II consacrò l'anno 1719 a sottomettere all'autorità
reale, in Piemonte i suoi proprj feudatarj, abolendone i privilegj e
confiscandone le regalie. Quando finalmente Filippo V ebbe acceduto
alla quadruplice alleanza, rimise, in agosto del 1720, il possesso della
Sardegna ad un inviato dell'imperatore, che la consegnò
immediatamente alle truppe di Vittorio Amedeo [320].
La Sardegna non dava al suo re che un vano titolo: ma l'acquisto del
Monferrato, dell'Alessandrino, della Lumellina aveva procurata al
Piemonte una tale consistenza che mai non aveva avuto prima del
regno di Vittorio Amedeo II. Questo principe, che può essere
risguardato come il fondatore della sua monarchia, consacrò gli
ultimi dieci anni del suo regno ad accrescere le fortificazioni delle sue
città e le sue forze militari, a formare valenti ingegneri, finalmente a
ravvicinare i suoi sudditi agli oltremontani per mezzo di
un'educazione più proporzionata ai progressi dei lumi in tutta
l'Europa: fino all'età sua il Piemonte non aveva quasi preso nessuna
parte alla gloria letteraria dell'Italia: rialzando il sentimento
dell'onore nazionale ne' Piemontesi, Vittorio Amedeo sviluppò tra di
loro distinti ingegni; riparò nello stesso tempo i disastri
dell'agricoltura, del commercio e delle manifatture; semplificò
l'amministrazione della giustizia ne' tribunali; e si occupò con pari
attività che intelligenza a chiudere tutte le piaghe dello stato. Dopo
avere lungamente richiamati gli sguardi dell'Europa sulla luminosa
carriera ch'egli aveva percorsa, Vittorio Amedeo, giunto all'età di 64
anni, fece, il 3 settembre del 1730, maravigliare tutti coll'abdicazione
della corona a favore di suo figlio Carlo Emmanuele III, allora in età
di trent'anni. Per altro i suoi sudditi, che avevano più sofferto pella
sua inquieta attività, e pel suo despotismo, che non approfittato
delle sue riforme, di cui non raccoglievano ancora i frutti, non
dissimularono la gioja che loro cagionava quest'avvenimento. Vittorio
Amedeo aveva fatto fondamento nella riconoscenza e nel rispetto di
suo figlio; ma le relazioni de' principi fra di loro non sono quelle del
sangue; la diffidenza ed il sospetto gli assediano, l'affetto non ha
veruna parte nella loro educazione, la riconoscenza viene soffocata
nel cuor loro dall'adulazione, e la voce della coscienza pervertita dai
consiglj de' cortigiani. Vittorio Amedeo II fu per ordine di suo figlio
arrestato la notte del 28 al 29 di settembre del 1731, colle più
ributtanti circostanze: nella sua prigionia ed in tempo dell'ultima sua
malattia, non potè ottenere colle più calde preghiere, che suo figlio
andasse a trovarlo; e finalmente morì il 31 ottobre del 1732 nel
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